circulo economia alicante

Nuestro objetivo es crecer juntos como directivos y contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración.

Los directores de marketing, optimistas ante la situación económica

Según el Índice de Expectativas de los directores de Marketing para el segundo semestre de 2014, un estudio promovido por la Asociación de Marketing de España, los responsables de marketing de las principales compañías de nuestro país consideran que la situación de nuestra economía mejora y se vislumbra por fin la salida del túnel de la crisis.

El estudio, realizado en colaboración con la empresa de investigación de mercados IPSOS, se elabora semestralmente desde el año 2007 y se encarga del análisis de sectores concretos de la actividad económica. Para su elaboración, se configura un panel de más de 100 directores de marketing de grandes empresas de nuestro país que representan a todos los sectores implicados y que responden a cuestiones, tanto cuantitativas como cualitativas, que permiten configurar , por un lado la evolución de indicadores macro como la evolución del ‘mercado total’, las ‘ventas propias’ de cada compañía y su ‘inversión publicitaria’, y por otro, su nivel de optimismo respecto a la salida de la crisis económica o el comportamiento de sus empresas en relación a datos referidos a los últimos 6 meses.

Ver los resultados del estudio

(Fuente: http://www.directivoscede.com/es/noticias/entidades-confederadas/directores-marketing-optimistas-ante-situacion-economica)

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La entrevista personal, clave para entender lo que quieren los clientes

Organizado por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante con la colaboración del COITIA y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, el pasado 23.07.2014 participamos en el Taller “Cómo captar lo que quieren los clientes”, impartido por Josué Gadea, economista, máster en Dirección de Marketing y gerente de Visual & Game Training.

La presentación corrió a cargo de Alberto Martínez, Secretario General del Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante y miembro del Círculo, que hizo énfasis en que la clave está en identificar correctamente las necesidades y expectativas de los clientes para estar en condiciones de satisfacerlas adecuadamente.

Frente a una visión tradicional de venta de productos, la realidad de los negocios sostenibles se construye sobre la satisfacción de necesidades y expectativas de los clientes. Esos negocios trabajan más, por tanto, sobre emociones que sobre elementos físicos, aún cuando sean éstos la plasmación más frecuente de la actividad empresarial.

El cliente, por tanto, es la clave, y el objetivo específico del taller es llegar a manejar una metodología que nos permita identificar esas expectativas del cliente para fabricar o adaptar el producto a sus intereses en muchas ocasiones cambiantes.

Comenzaba Josué haciendo una referencia al Cono del Aprendizaje, de Edgar Dale, explicando brevemente el fundamento de la metodología de aprendizaje utilizada en el taller: después de dos semanas tendemos a recordar el 10% de lo que leemos, 20% de lo que oímos, el 30% de lo que vemos, el 50% de lo que vemos y oímos, el 70% de lo que decimos y el 90% de lo que decimos y hacemos. Vamos a terminar, pues, practicando todos los participantes la entrevista personal para identificar esas necesidades del cliente no cubiertas correctamente y que ofrecen oportunidades en nuestro negocio.

Y la metodología que propone Josué es la entrevista personal a grupos seleccionados de clientes (stakeholders en general, en función de la actividad, orientación, segmentación de la compañía, etc.) para, por encima de los requerimientos, detectar las emociones, las motivaciones reales del cliente, que no siempre coinciden con las respuestas directas que podemos obtener de una encuesta dirigida.

Lo realmente relevante es saber que quiere conseguir el cliente con la compra de un producto: el cliente compra para tener resueltas una serie de necesidades que Josué identificaba como Trabajos Funcionales y Trabajos Emocionales (estos últimos subdivididos a su vez en Personales y Sociales).

El objetivo, lo que nos diferenciará de otros competidores,  es atender esos Trabajos Emocionales y eso es lo que tenemos que descubrir en entrevistas personales. Si somos capaces de resolver esos trabajos emocionales del cliente, el precio deja de ser la principal motivación de compra.

Esas entrevistas deben llevarnos a unas conclusiones (Resultados deseados y restricciones –por qué el cliente no me compra-) que debemos concretar en maximizar o minimizar un elemento importante para el cliente en una actividad concreta (más rápido, más barato, más popular, menos tiempo, ….), con conclusiones, por tanto, del tipo:

Maximizar – la libertad de movimientos – en el viaje

Minimizar – el tiempo – dedicado a compra de ropa

Etc.

Estas conclusiones permitirán su tabulación, medición y decisión sobre cuáles, cómo y cuándo debemos abordarlas, a través de una tabla de triple entrada que contemple la importancia de esa actividad para el cliente, el nivel de satisfacción actual y las oportunidades que ofrece para la empresa.

Las oportunidades se identifican tabulando en importancia la décima parte del porcentaje de entrevistados que valoran como alto el factor a minimizar o maximizar (en una tabla de tres alternativas: bajo, medio, alto) y en satisfacción el mismo cálculo para el nivel actual de satisfacción de los entrevistados con ese factor, de manera que la oportunidad se define como:

OPORTUNIDAD = IMPORTANCIA + MÁXIMO entre (importancia-satisfacción, 0)

Abordando esas oportunidades en orden decreciente de puntuación a partir de 15 puntos (en ocasiones encontraremos factores con mayor nivel de satisfacción que de importancia, lo que apunta a una “oportunidad inversa”, entendida como reducción de satisfactores en ese punto mejorando el precio al cliente o, en todo caso, la eficiencia del proceso).

En consecuencia, la entrevista debe resultar útil para detectar nuevas oportunidades, redefinir hipótesis actuales, introducir nuevos productos/servicios o rediseñar los actuales.

Un apunte sobre el marco de la entrevista personal.

El entrevistador nunca habla sobre él ni sobre su producto/empresa, sino sobre el cliente: la entrevista debe orientarse a facilitar que sea el cliente el que hable; no hablaremos de nuestro negocio sino de las necesidades del cliente. Y no son necesarias muchas entrevistas: si tenemos claro el objetivo, con 6-8 entrevistas de cada grupo de stakeholders (grupos de interés) seleccionado, debe ser suficiente, ya que a partir de ese número, las conclusiones se suelen repetir.

Para corregir el riesgo de que al dejar hablar libremente al cliente la conversación derive hacia temas poco relevantes en cuanto a conclusiones para nuestro propósito, es necesario contar previamente con una guía de campo que contenga el tipo de respuestas que queremos obtener:

-          ¿Qué quieren realmente los clientes por encima de las palabras? (comodidad, seguridad, libertad, riesgo, …)

-          ¿Cuánto tiempo, dinero, esfuerzo … dedican hoy a conseguir su objetivo y qué les resulta más difícil de soportar?

-          ¿Cómo resuelven estos temas otros operadores?

-          Etc.

Para lo que es importante comenzar con un mapa de empatía del cliente (ponernos en su lugar):

-          Qué piensa y siente el cliente (lo que realmente le importa, sus principales preocupaciones, miedos, inquietudes y aspiraciones)

-          Qué ve el cliente (entorno, amigos, mercado, redes sociales, …)

-          Qué oye el cliente (lo que dicen los amigos, sus jefes, las personas influyentes, …)

-          Qué dice y hace el cliente (actitud en público, aspecto, comportamiento hacia los demás, …)

Y con estas premisas, aborda la entrevista en cuatro fases:

1.- Introducción

                – Firma formulario de autorización, sobre todo cuando se contemplen datos personales protegidos por la LOPD

- Confirma el tiempo previsto (20-30´)

- Explica quien eres y por qué haces la entrevista

- Ten en cuenta de se trata de que hable el interpelado y que no hay respuestas incorrectas (empezar con algún tema distendido que ayude a romper el hielo)

2.- Cuerpo principal (preguntas/respuestas que componen el objetivo de la entrevista

3.- Preguntas ensoñadoras (realizar dos/tres preguntas sobre visión de futuro: dentro de 5 años, ¿cómo crees que habrá cambiado esto?, … que ayudan a detectar motivaciones profundas.

4.- Recapitulación ( confirmar conclusiones, ¿olvidamos algo?)

Y agradecimiento final al entrevistado por su tiempo y el interés de sus respuestas para mejorar nuestro servicio.

El taller terminó con una práctica por parejas con entrevistas para detectar motivaciones y oportunidades en un negocio concreto: una agencia de viajes. El objetivo, identificar elementos a maximizar o minimizar por la agencia y priorizar su desarrollo por la empresa.

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Entrevista al Presidente del Círculo en Oxigénate de InformaciónTV

Entrevista de Pepe Llorca al presidente del Círculo, Javier Fur, en el programa Oxigénate de InformacionTV, en torno a los objetivos, orientación y actividades del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante; importancia de compartir experiencias y buenas prácticas para progresar, especialmente en tiempos complejos; análisis de la situación actual de las empresas; o las aportaciones, en nuestro caso, desde la Universidad y desde la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE).

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Asista al WPRF (Foro Mundial de la Comunicación) con descuento para miembros del Círculo.

Gracias a la colaboración que existe entre CEDE y Dircom, todos los miembros de las entidades confederadas –entre ellas, el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante- pueden beneficiarse de un descuento exclusivo del 32% en la tarifa general de inscripción en el Foro Mundial de la Comunicación (World Public Relations Forum) que la Asociación de Directivos de Comunicación, Dircom, organiza junto con la federación mundial de comunicación corporativa (Global Alliance for Public Relations and Communications Management) en Madrid el 21, 22 y 23 de septiembre de 2014.

Esta tarifa supone una reducción considerable del precio de participación en este evento de referencia mundial en el que se reúnen los expertos más destacados del sector para analizar el presente de la profesión y redefinir su futuro. La asistencia a este evento permite participar y aprender de los mejores, disponer de una agenda de contactos del sector a nivel mundial gracias a la APP del Foro, a través de la cual ponerse en contacto con todos los asistentes y ponentes y conocer las últimas tendencias.

Más información

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Taller “Cómo captar lo que quieren los clientes”

O eres el mejor, o eres diferente o eres el más barato. Y seguramente la aspiración a ser el más barato es poco sostenible en un mundo tan global.

La clave para avanzar está, sin duda, en fabricar y vender exactamente el producto/servicio que necesita el público objetivo al que nos dirigimos.

Y eso solo nos lo puede decir el cliente si sabemos preguntarle y somos capaces de recoger y utilizar correctamente la información que nos proporciona, tanto en nuevos proyectos empresariales como en la adaptación constante que la empresa tiene que hacer de su producto  a las necesidades y expectativas cambiantes de sus clientes objetivo.

Disponer de una metodología que nos ayude a abordar profesionalmente este aspecto básico de la gestión empresarial, es la propuesta del taller “Cómo captar lo que quieren los clientes”, organizado el próximo 23.07 de 11 a 13 h., organizado por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante con la colaboración del COITIA y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, e impartido por Josué Gadea, Economista, máster en Dirección de Marketing y gerente de Visual & Game Training, de acuerdo con el siguiente programa:

Fecha: 23-07-2014

Lugar: Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante. Avd. Estación, 5. Alicante.

Horario: de 11 a 13 h.

Orden del día:

-        11 h. Recepción y entrega de documentación.

-        11,10 h. Presentación por el Presidente del Círculo, Enrique Javier Fur Quesada.

-        11,15 h. Taller: “Cómo captar lo que quieren los clientes”, con Josué Gadea.

-        12,30 h. Coloquio.

-        12,45 h. Vino español y espacio para contraste de opiniones.

Si quieres asistir, debes inscribirte a continuación:

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Apellidos (obligatorio)

Email (obligatorio)

Teléfono (obligatorio)

Empresa (obligatorio)

Observaciones

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Comité de Expertos del Máster en Dirección y Gestión de RRHH de la Universidad de Alicante

El pasado13 de junio se reunió el Comité de Expertos –entre los que se encuentra el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, de acuerdo con el Convenio que mantenemos con la Universidad de Alicante y con nuestro compromiso de colaborar en el correcto desarrollo de los futuros directivos de empresa- para análisis de los programas de postgrado en Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

El objetivo era el análisis de los dos programas (Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos y Programa de Desarrollo Directivo)  en las vertientes de estructuras internas,   programas, metodología, claustro de profesores  y adecuación a las necesidades de las empresas y de los participantes, con el objetivo de someter los programas a un proceso de mejora continua  a partir de las recomendaciones de este Comité, integrado tanto por profesionales de la empresa (Teleco, GTT, Seur, Suavinex, Blinker, Aquamed, Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y AEDIPE) como por académicos( Vicerrector de Relaciones Internacionales de la UA, Decano de Económicas, Director de Organización de Empresas y profesores de la Universidad).

A lo largo de las 9 ediciones del Máster se ha hecho un esfuerzo importante para adaptar el programa de los cursos  a las necesidades de las empresas de nuestro entorno, especialmente PYMES que constituyen la base de nuestro tejido industrial, tanto en su vertiente coyuntural –para atender las necesidades puntuales en el área de RRHH en función de la orientación más demandada por la empresa (tipos de contratos, ajustes de plantilla, etc.)-, como fundamentalmente en las competencias que podríamos llamar estructurales (selección, formación, desarrollo de las personas, administración de personal, motivación, trabajo en equipo, …).

Hasta ahora esta actualización había atendido básicamente a criterios académicos consecuencia de la reflexión del equipo directivo del máster, y en esta ocasión se ha decidido dar un paso más y solicitar las aportaciones de un comité de expertos profesionales en el área de RRHH pertenecientes a algunas de las más importantes empresas de la provincia o con implantación importante en Alicante, que conocen en profundidad ambos programas por haber participado en sesiones prácticas integradas en los mismos y/o por tener empleados de sus plantillas siguiendo alguno de los programas, así como de asociaciones representativas del tejido empresarial de la  provincia como AEDIPE o el  Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

Puedes leer las conclusiones definitivas aquí

 

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Memoria CEDE 2013

En la Junta General de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), en cuya directiva se integra el Presidente del Círculo, se presentó la memoria anual 2013, con el análisis del ejercicio terminado y expectativas para este año 2014 por parte del Presidente de la Confederación, Isidro Fainé; detalle de los integrantes (son prácticamente 140.000 los directivos españoles integrados en CEDE a través de las diferentes Asociaciones que formamos la Confederación) y órganos de gobierno de CEDE; resumen de actividades realizadas durante el ejercicio analizado, con especial énfasis en el Congreso Anual de Directivos que el año pasado tuvimos en Málaga; actividad de las diferentes comisiones de trabajo; desarrollo de la Fundación CEDE; cuentas anuales, y detalle individual de cada una de las entidades confederadas.

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Tras cualquier conflicto siempre hay una intención positiva

Un resumen del taller del Círculo “Aprende a solucionar conflictos y discrepancias”, con Carmen Ojeda, organizado el 11.06.14 en colaboración con el COITIA y la Cátedra Prosegur de la U.A..

El taller se plantea en 4 módulos:

1.- Cuatro claves del comportamiento humano

2.- Negociación, negociadores y tipos de acuerdos

3.- Los 6 pasos para afrontar el conflicto

4.- Dos herramientas prácticas para emergencias

 

1.- Cuatro claves del comportamiento humano

1.a.  Todo comportamiento responde a una intención positiva (lograr algo positivo para sí mismo o para el otro), aunque en ocasiones no sea el más adecuado

1.b. El mapa no es el territorio. Cada persona percibe el mundo no como es, sino en función de sus creencias, valores, experiencias anteriores, e interpreta la realidad según esos criterios: cada persona tiene un mapa de cómo es la realidad y en función de ese mapa la interpreta.

1.c. Elegimos siempre nuestra mejor opción disponible. Nuestro cerebro emite juicios sobre el entorno que observa, en función de nuestros mapas mentales; esos juicios generan emociones; cada emoción nos deja disponibles unas determinadas conductas y nos impide tener otras. Cuanto más limitado sea un mapa mental, menos opciones disponibles.

1.d. Cada respuesta provoca la siguiente. Según Albert Mehrabian, la comunicación humana se realiza en un 7% con palabras; 38% tono de voz, entonación; 55% gestos y expresiones faciales; en cada comunicación humana siempre hay comunicación (no es posible no comunicar), de manera que las emociones se contagian creando un círculo vicioso ascendente que puede acabar violentamente si no se interviene para pararlo.

2.- Negociación, negociadores y tipos de acuerdos

La negociación es un medio básico de conseguir de los demás aquello que deseamos. Es un proceso de comunicación entre las partes, cuyo objetivo es llegar a un acuerdo que resuelva el conflicto de intereses.

Lo deseable en una negociación es llegar a la zona de intereses comunes, pero eso no siempre es posible. Sin embargo, derrotar a la otra parte en una negociación solo puede ser adecuado para acuerdos puntuales a corto plazo, nunca para acuerdos duraderos. La resolución de un conflicto requiere un equilibrio entre las partes: ser firme  en la defensa de mis objetivos teniendo en cuenta los de la otra parte (no perder de vista mi objetivo, pero siendo flexible en la forma de alcanzarlo), de manera que seamos capaces de llegar a acuerdos del tipo gano-ganas, para lo que es necesario tener tres cualidades: Integridad (fidelidad a nuestros valores), Madurez (equilibrio entre el valor de defender las propias convicciones y el respeto por las de los demás); Mentalidad de abundancia (creer que en el mundo hay mucho para todos), para desarrollar el concepto de Coopetencia (Cooperación versus Competencia)

3.- Los 6 pasos para afrontar el conflicto

3.a. Reconocer que existe un conflicto:

Definir el conflicto. Identificar la fase en que nos encontramos (Malestar, ya ha ocurrido algún Incidente, Falta de entendimiento –los hechos suelen ser malinterpretados por la otra parte-, Tensión, o Crisis)

Definir las causas del conflicto.

3.b. Soy co-responsable. Puede que tu no iniciases el conflicto, pero si persiste, hay cosas que has hecho o dejado de hacer que han contribuido a que continúe; si tienes parte de responsabilidad en la existencia del conflicto, también la tienes en solucionarlo.

3.c. Quiero que lo superemos (¿con qué estás más comprometido, con solucionar el problema o con demostrar que tienes razón?).

3.d. Empatía con la otra parte. Comprender lo que el otro siente … y responder en consecuencia (no es aceptar su punto de vista y renunciar al nuestro, sino hacer un esfuerzo por entender cuál es su intención positiva, su mapa mental y su mejor opción disponible)

3.e. ¿A qué resultado queremos llegar?, sin enfocarnos en una única solución; la forma de empezar a desbloquear el conflicto es generar tantas soluciones como sea posible, aunque algunas parezcan al principio descabelladas (se trata, sobre todo, de un ejercicio de imaginación al que en ocasiones puede ayudar una persona ajena que lo vea sin pasión)

3.f. Compromiso (permanecer fiel a lo que dijiste que harías, incluso cuando se te haya pasado el estado de ánimo que tenías cuando lo dijiste). El compromiso es diferente de la obligación (el compromiso es interno, voluntario y negociable; mientras que la obligación es externa, impuesta y no es negociable), y es consecuencia de una negociación que exige los siguientes acuerdos: ¿quién hace qué?, ¿en qué condiciones de satisfacción?, ¿en qué fecha?.

4.- Dos herramientas prácticas para emergencias

4.a. El truco de las tres lupas, alternativa para ver el conflicto con ojos distintos a los de víctima:

- La lupa opuesta: ¿qué diría la otra persona y por qué lo que dice es verdad?

- La lupa larga: ¿cómo veré esta situación dentro de 6 meses?

- La lupa ancha: Independientemente del resultado, ¿cómo puedo crecer y aprender de esto?.

4.b. La silla vacía. Analizar el conflicto desde tres posiciones diferentes:

- Yo. Mi mapa, mi percepción, mi vivencia de la situación.

- El otro. Su mapa, su percepción, su vivencia del asunto.

- El observador imparcial. Meta posición, visión desapegada, evaluación de la situación

Y finalmente volver a analizar la situación desde tu posición habiendo recorrido las otras dos, lo que probablemente aportará nuevas opciones razonables de solución.A continuación puedes ver las transparencias usadas en el taller:

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En un mundo global, es imprescindible abrirse al exterior

Tanto desde un planteamiento social como desde la empresa, en un mundo global es imprescindible la apertura al exterior, lo que no es fácil cuando procedemos de una historia que no lo ha potenciado especialmente. Pero afortunadamente, las empresas cuentan con excelentes apoyos si deciden dar el paso al exterior, o consolidar su presencia en otros países. Las Cámaras de Comercio pueden ser de gran ayuda en ambos casos, tal como explicaba José Vicente Morata, Presidente de Cámara Valencia y del Consejo de Cámaras de la Comunidad Valenciana, en la inauguración de la jornada sobre “Experiencias prácticas y ayudas para internacionalizar tu empresa”, organizada conjuntamente por la Cámara de Comercio de Orihuela y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante el pasado 6.06.2014, en Orihuela.

Precedieron al Presidente del Consejo de Cámaras, el presidente de la Cámara de Orihuela, Félix Cerdán, y el del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, Javier Fur.

El Presidente de la Cámara de Orihuela dio la bienvenida a todos los asistentes, a la vez que agradeció a los ponentes el esfuerzo realizado para la concreción de esta jornada, y al patrocinador, Caja Murcia, por el apoyo económico prestado para la realización de la sesión que parte de la convicción de la Cámara sobre la importancia de la salida al exterior de las empresas para hacer frente a los retos de este mundo global, diversificando riesgos y detectando y desarrollando nuevas oportunidades de negocio lejos de nuestros mercados y entornos tradicionales.

El Presidente del Círculo incidió en argumentos similares para explicar la necesidad de las empresas de abordar programas internacionales como consecuencia de un proceso de reflexión estratégica, a partir de la colaboración entre empresas y el apoyo de las Cámaras, que han desarrollado programas específicos  para facilitar a las empresas de la zona la transición por este escenario complejo y su preparación para entrar con fuerza en una nueva etapa de recuperación que todos queremos ver confirmada.

A continuación los expertos en desarrollo de programas internacionales en las empresas, Mª Angélica Miras y Vicente Albaladejo, desarrollaron la ponencia Dirigir para Internacionalizar, en la que analizaron las causas de éxito y fracaso de las empresas en sus procesos de internacionalización desde la experiencia de muchos años trabajando en este campo con empresas diferentes. Y su primera conclusión es que tanto el éxito como el fracaso en los procesos de internacionalización está en el interior de la empresa por no haber analizado correctamente todas las implicaciones que el proyecto incorpora y no haber tomado, por tanto, las decisiones correctas sobre la estrategia más adecuada, la elección y el conocimiento de los mercados objetivo, y la dotación de los recursos necesarios para abordarla.

Existen muchas razones que aconsejan la toma de posición de las empresas en mercados internacionales, entre las que destacaron: disminución del riesgo global (las crisis nunca suelen ser globales, por lo que estar en diferentes mercados reduce el riesgo de la empresa), explotación de recursos y capacidades en nuevos mercados, corregir la ralentización del mercado interior, combatir la entrada de nuevos competidores en sus mercados de origen. Pero también existen obstáculos que dificultan el proceso relacionados tanto con las personas (falta de personal cualificado, indecisiones por parte de la dirección, exceso de burocracia, desconfianza en los nuevos mercados), con el producto (falta de adaptación a las expectativas de los nuevos clientes –en prestaciones, servicio, etc.-), con la financiación (la internacionalización es una decisión de crecimiento que necesita inversión y habitualmente, por tanto, financiación), o con la orientación estratégica del nuevo proyecto.

Y es que la decisión de internacionalizar la empresa debe ser una decisión estratégica que contemple tanto los mercados, como los negocios (combinación de producto/mercado/tecnología), y las capacidades distintivas necesarias para identificar ventajas competitivas que permitan a la empresa apropiarse de una parte de la renta generada.

La decisión de exportar –decía Angélica- debe ser, en consecuencia, una decisión sólida y fundamentada, como estrategia de la empresa tomada por la Dirección/Propiedad y transmitida al resto de la Organización, en base a sus fortalezas y resueltas o valoradas sus debilidades.

Angélica y Vicente concluían que es fundamental:

-       Organizar la empresa y definir su estrategia internacional.

-       Planificar objetivos, planes de acción y control de resultados.

-       Nombrar la persona y equipo claves de la organización sobre los que recae la responsabilidad de la internacionalización.

-       Definir la diferenciación y el valor añadido aportado en el proceso en los mercados y segmentos objetivo.

-       Saber y asumir que la internacionalización es un proceso a largo plazo.

Los expertos de las Cámaras Luis Ferrero –Jefe del área internacional de la Cámara de Alicante-, y Manuel Ferrer, técnico de comercio internacional de la Cámara de Orihuela, abordaron los programas específicos desarrollados por las Cámaras para apoyar a las empresas, especialmente a las PYMES, en sus procesos de internacionalización, tanto en el diseño inicial y en los primeros pasos, como en los procesos de consolidación y crecimiento de las empresas ya iniciadas, centrando principalmente su intervención en tres programas XPANDE, CONSOLIDA y Exporta´t,

centrando la colaboración que pueden recibir los empresarios desde la Cámara.

1.- XPANDE es un programa de asesoramiento personalizado y acompañamiento a las empresas que se inician en la internacionalización con el doble objetivo de comenzar el proceso y pretenden alcanzar una posición competitiva sostenible a medio plazo.

Se trata de un programa de consultoría individualizada en 4 módulos (Elecciones iniciales: productos, clientes, mercados; La entrada al mercado; el plan de marketing; El plan de negocio) con un total de 37 horas que se abordan en un periodo entre 4 y 6 meses.

Es un programa valorado en 4.695 €/empresa, pero que no tiene costes para los participantes al estar cofinanciado entre el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) y la propia Cámara.

2.- PROGRAMAS DE CONSOLIDACIÓN:

-       Win-Market -consolida tus mercados exteriores. Este programa ofrece asesoramiento especializado por consultores para apoyar la definición de las estrategias más apropiadas para consolidar mercados donde la empresa está trabajando pero necesita fortalecer.

-       Brandex –quien no comunica no existe. Ofrece asesoramiento para: diseñar un plan de posicionamiento competitivo de la marca; rediseñar/crear una identidad visual corporativa; elaborar un eslogan; mejorar el posicionamiento digital de la marca.

-       Rastreo de la competencia -análisis de la estrategia de los competidores extranjeros de la empresa en los mercados objetivo, en cualquiera de las áreas de la cadena de valor de la empresa: abastecimiento, logística, producción, ventas y servicios al cliente

3.- EXPORTA´T, programa específico de las Cámaras de la Comunidad Valenciana, con el objetivo de realizar un proyecto de internacionalización a medida para cada empresa en aquel sector y país que considere más oportuno, en tres fases:

- Meeting: una jornada en que un representante del país objetivo expone desde el punto de vista comercial las características y oportunidades del mismo.

- Focus: taller focalizado en un determinado sector del país (cada país tiene tres sectores potenciales de trabajo).

- Start: programa a medida de cada empresa en el sector y país en que ha decidido focalizar su esfuerzo de internacionalización.

Tras la intervención de las Cámaras, se desarrolló una mesa redonda con participación de tres empresas de la zona con sólidas estrategias internacionales, desarrolladas en gran medida con el apoyo de las Cámaras: Grupo Agrotecnología, Grupo Marjal y Son Sánchez.

Las tres empresas coincidieron que abordar una estrategia internacional implica un cambio cultural importante en la empresa que facilite la adaptación a cada uno de sus mercados objetivo, tanto en el producto como en el servicio; y en este proceso el principal obstáculo suele llegar desde la propia estructura de la compañía, que es necesario modificar.

Y sobre el plazo de maduración de esta nueva línea de actividad de la empresa, todos coincidían igualmente en que exportar (o captar inversiones extranjeras para nuestro país –internacionalización inversa propia, por ejemplo, del turismo residencial o estacional-) no suele ser una solución a corto plazo; salir presionado por la necesidad de resultados inmediatos es peligroso.

La jornada fue clausurada por el Conseller de Economía, Industria, Turismo y Empleo, Máximo Buch, que incidió en la importancia de adoptar estrategias de internacionalización para crecer y para reducir riesgos en periodos de crisis que no suelen afectar por igual a todos los países (la economía mundial, decía, es 60 veces la economía española; existen, por tanto, muchas oportunidades fuera si sabemos encontrarlas, y tanto la Consellería –a través del IVACE (anterior IVEX)- como las Cámaras, cada uno en su función, pueden resultar de gran ayuda para las empresas que decidan identificar y abordar esas oportunidades).

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Lo que no se mide, no se conoce. El indicador OEE.

Esta es una de las premisas que justifican la necesidad de evaluar constantemente los programas con el objetivo de incorporar la mejora continua en todos sus procesos. Y es, lógicamente, uno de los fundamentos de la conferencia coloquio “¿Cómo podemos ser competitivos en nuestros procesos?”, celebrada el 10.04.14 en Alicante en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur  de la UA y el COITIA, bajo la dirección de Yolanda Fuster, directora general de iPYC (Ingenieros de Calidd y Producción) con el objetivo de conocer cómo medir la productividad real de las máquinas y su impacto en los costes de fabricación, a través del indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

Mejorar la productividad, si el producto/servicio atiende a las expectativas de los clientes, significa mejorar la cuenta de resultados tanto en empresas industriales como de servicios.

Durante muchos años y pese a ser una función imprescindible para todas las empresas independientemente del sector en que desarrollen su actividad, Producción no ha tenido en nuestro país la consideración estratégica que razonablemente le corresponde, básicamente porque las empresas buscaban la diferenciación en otros campos y no en la eficiencia en la fabricación de sus productos y servicios.

Con márgenes cada día más estrechos y más y mejores competidores, las empresas están teniendo que volver a mirar a las áreas de fabricación para tratar de buscar ventajas que les permitan competir con éxito.

Los procesos, por tanto, vuelven a adquirir importancia creciente en tanto que responsables en gran medida de la productividad de las personas y las máquinas.

La gestión empresarial es cada día más compleja, básicamente porque los márgenes se están ajustando a gran velocidad, máxime teniendo en cuenta que estos ajustes vienen ocasionados en muchas ocasiones por circunstancias externas que no controlamos y que tienen como consecuencia pérdidas de productividad por incremento de costes imputables a todos los elementos que intervienen en la fabricación, fijos y variables.

De manera muy simplificada, podríamos asociar el Beneficio como los ingresos por Ventas menos los costes directos e indirectos en que incurrimos para tener el producto disponible para el cliente, es decir, costes de fabricación, gastos generales y amortizaciones.

Para incrementar el beneficio, la opción más clara es aumentar las ventas, pero si no controlamos los costes, es posible que mayores ventas supongan mayores pérdidas. Y es frecuente que las empresas controlen los gastos generales y las amortizaciones, pero los Costes de Fabricación suelen ser una especie de Caja Negra tanto en la industria como en los servicios, en la que se producen muchas pequeñas ineficiencias (errores, retrasos de proveedores, falta de calidad, defectos en la comunicación, etc.) que si no se controlan a tiempo, pueden ser causa de daños irreparables a la compañía.

En este contexto, y para corregir el problema apuntado de falta de información necesaria para la gestión correcta de la empresa, aparece el indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness), que mide la eficiencia productiva de las máquinas, aunque se puede aplicar de la misma forma a medir la eficiencia de las personas (Eficacia = alcanzar metas; Eficiencia = logro de las metas con la menor cantidad de recursos; Productividad = capacidad de producir más satisfactores -bienes o servicios- con menos recursos).

El indicador OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad (eficiencia global, que en el caso de que fuese, por ejemplo, del 40% significaría que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido en un periodo de tiempo, solo ha producido 40), siendo

Disponibilidad = Tiempo operativo/tiempo disponible

Rendimiento = Producción Real/ Producción  Prevista

Calidad = Piezas buenas/ Producción real.

Se trata, por tanto, de un indicador que:

1.- Mide la productividad real de las máquinas.

2.- Nos permite conocer las razones del OEE obtenido

3.- Permite identificar los problemas de falta de productividad por mala gestión de procesos en Producción o en otras partes de la empresa (planificación, compras, comercial, etc.).

4.- Permite asegurar un ritmo de trabajo nivelado en las máquinas.

5.- Permite mejorar el grado de cumplimiento de las programaciones lanzadas.

6.- Permite alinear objetivos en planta, tanto en sentido horizontal como vertical (se basa en un sistema pull –tirar-, fijar objetivos y comprometer a la plantilla en su consecución, no solo empujar.

7.- Motiva la competitividad entre turnos y equipos, dentro de márgenes razonables y evitando cometer errores.

8.- La información que aporta para la gestión como consecuencia del análisis del indicador, es más potente que el simple control de la productividad.

9.- No siempre es comparable el OEE entre máquinas, incluso entre máquinas similares. Un OEE del 80% puede ser peor que un OEE del 50% en otra máquina (no existe el OEE óptimo; depende de máquinas, tiradas largas o cortas, cambios, etc.)

10.- A medida que baja el OEE, se incrementa el coste del producto. Y mejorar el OEE es sencillo, porque el propio indicador apunta a la dirección en que habría que actuar de manera prioritaria, de manera que pequeñas mejoras del OEE pueden aportar grandes beneficios para la compañía.

Su principal limitación es que es necesario capturar la información a pié de máquina y procesarla en tiempo real (capturas manuales, en ocasiones imprescindibles, puede contener errores, olvidos, desfases horarios, etc.).

Y aunque el desarrollo del indicador y su aplicación es más frecuente (y más objetiva por la recogida y tratamiento automático de la información, sin manipulaciones) en empresas industriales, también muestra una gran utilidad en la gestión eficiente de los procesos en las empresas de servicios.

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