circulo economia alicante

Nuestro objetivo es crecer juntos como directivos y contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración.

La UA entrega a APSA la recaudación del concierto solidario.

La Universidad de Alicante ha hecho entrega de dos cheques a las Asociaciones Alinur y APSA, con las recaudaciones obtenidas en los Conciertos de Primavera de la OFUA, que la UA organizó con este fin solidario el pasado mes de marzo.
En concreto, la UA ha donado un total de 9.140 euros a APSA, correspondiente a la recaudación del concierto celebrado el 22 de marzo en el ADDA. El Vicerrector de Cultura, Deportes y Política Lingüística, Carles Cortés, entregó ayer este cheque solidario a Isabel Manero y Carlos Giner, presidenta y gerente de la Asociación APSA respectivamente.
Del mismo modo, el vicerrector hizo entrega, a representantes del Centro de Educación Especial Alinur, del cheque con la recaudación obtenida en al Concierto del 20 de marzo en el Paraninfo, por una suma total de 2.125 euros.
Representantes de APSA y ALINUR, han coincidido en destacar la importancia de estos conciertos solidarios “ya que es necesario dar a conocer la labor de estas dos entidades y, por su puesto, conseguir ayuda económica en estos tiempos”, por lo que agradecen la labor solidaria de la UA y de los patrocinadores de esta iniciativa: La Fundación Manuel Peláez, la Fundación Marjal y la Fundación General UA.

Tanto la Universidad como APSA y la Fundación Marjal son socios del Círculo.

 

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No se trata de pagar más –ni menos-, sino de pagar mejor.

(Un resumen del taller sobre Sistemas Retributivos en la Empresa, organizado por la Universidad de Alicante el día 3 de abril de 2014 con la colaboración  del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, Wolters Kluwer y AEDIPE).

La sesión comenzó con la ponencia de Josep Capell, socio director de CEINSA, en torno a herramientas para definir, analizar y rediseñar la política salarial de la empresa con una visión clara: evolucionar su consideración desde un factor de coste –visión tradicional desde Administración y Finanzas- a una herramienta de dirección y gestión, como corresponde a la nueva visión desde un planteamiento de los Recursos Humanos como factor de diferenciación de la compañía, capaz de aportar ventajas competitivas a la empresa.

Optimizar la capacidad de la organización para potenciar el talento y el conocimiento práctico de sus personas, alineándolo con la generación de valor añadido a partir de la detección de problemas y oportunidades, generando estrategias de solución y haciéndolo compatible con los procesos operativos normalizados, es una responsabilidad fundamental de la nueva dirección de personas en la empresa, en la que la gestión correcta de la retribución tiene un papel fundamental.

Se trata de gestionar adecuadamente dos áreas de actividad imprescindibles: el área operacional, cuyas prioridades son la eficacia y la eficiencia que garantizan índices de productividad que aseguren su posición en el mercado; con el área estratégica, responsable de la innovación incremental y disruptiva, que es la clave del futuro de la compañía. Y ambas orientaciones deberían ser consideradas dentro de un sistema de retribución que pretenda orientar la compañía al futuro sobre un presente sólido.

No se trata, como apunta el título de este resumen, de pagar más –ni menos-, sino de pagar mejor con el objetivo de asegurar el presente (área operacional) a la vez que preparamos el futuro (área estratégica en la gestión de los recursos humanos), lo que supone retribuir a la persona en función de la contribución de su puesto y la suya individual a la consecución de los objetivos empresariales.

Este planteamiento exige hacer un análisis exhaustivo de los puestos de trabajo y su valoración en función del bagaje profesional exigible para su desarrollo (formación y experiencia), complejidad, responsabilidad, equipo de trabajo, dedicación exigible, etc.; asignación de puntos a cada uno de los ítems relevantes para la empresa y, en comparación con los salarios del mercado (dependiendo del sector, el tamaño de la empresa, ubicación geográfica, etc.), definir la estimación salarial del puesto, fijando niveles y bandas salariales –habitualmente entre 80 y 120% del salario de referencia- por puesto.

Y naturalmente desarrollar un sistema de Gestión por Competencias y/o Desempeño, que permita a la empresa determinar y evaluar la contribución personal de cada colaborador a la consecución de los objetivos de la organización en función del puesto que ocupa.

En este punto es importante, en opinión del ponente, homogeneizar salarios dentro de cada nivel, especialmente entre los que acceden de nuevo al puesto, ya que si están sistemáticamente por debajo de sus equivalentes, acabarán marchándose o desmotivándose, de manera que la política de incrementos debería estar orientada a aumentar más el salario a los que ganan menos y tienen mayor contribución dentro de cada nivel; y los menores incrementos a los que están por encima del 120% del salario de referencia y tienen menor aportación. Siempre, lógicamente, dentro del presupuesto definido para evitar incrementos desproporcionados o insoportables para la empresa.

Hablamos, por tanto, de flexibilizar, de convertir en variable una parte de la retribución, especialmente en los niveles directivos de la compañía, entendida esa retribución variable como “cualquier forma de retribución monetaria directa que no se incluye dentro de la retribución fija, y que varía de acuerdo con un rendimiento o consecución de resultados determinados, tanto de la compañía como del equipo y de la persona concreta”, de manera que si no se cumplen unas condiciones mínimas en el equipo o en los resultados de la empresa, no se accede a la parte variable del salario, lo que incorpora también el concepto de trabajo en equipo para alcanzar los resultados a diferencia de las comisiones por ventas, que se pactan independientemente de los resultados globales de la empresa (el comisionista, a criterio del ponente, tiene sentido si no se trata de empleados de la empresa).

La retribución variable, por tanto, exige claridad (transparencia en el modelo) y vinculación a objetivos de negocio para todos los puestos de trabajo sujetos a este sistema y no tiene como objetivo bajar los salarios, sino retribuir de manera más justa y orientar mejor la actividad. Un sistema de retribución variable funcionará si las dos partes, empresa y trabajadores, ganan (sistema gana-gana) y aceptan las reglas de juego que el sistema exige.

Algunas ventajas de un sistema de retribución variable, son:

-          Posibilita desarrollar alternativas imaginativas y eficaces en el ámbito de la política retributiva. Estimula el rendimiento y la eficacia.

-          Permite individualizar y personalizar la remuneración, desde una concepción de equipo.

-          Es una herramienta para reforzar o modificar valores de la cultura organizativa.

-          Ayuda a que los empleados compartan tanto los éxitos derivados de la actividad empresarial como los riesgos de la misma, teniendo la consideración de “socios” del negocio.

-          Es un instrumento para flexibilizar los costes salariales en función de los resultados de la empresa.

Es, en consecuencia, un elemento que ofrece importantes posibilidades en las políticas de gestión de Recursos Humanos de la empresa.

Las retribuciones fija y variable constituyen el núcleo fundamental del sistema retributivo, pero no podemos olvidar otra parte que en ocasiones es un motivo muy importante de atracción o retención de los trabajadores: la retribución extrasalarial: especialmente en épocas de crisis, los beneficios no monetarios, condiciones de trabajo, posibilidades de formación, etc. cobran incluso más importancia porque los empleados buscan una empresa solvente, que les ofrezca garantías de permanencia y posibilidades de salir reforzada de la crisis (“intente crear vínculos de compromiso –decía el ponente-. Una empresa que puede demostrar a sus trabajadores que es sensible a su vida personal, creará un compromiso de los mismos hacia la empresa”).

Josep Capell terminaba su exposición haciendo mucho énfasis en la correcta negociación y comunicación interna del plan de retribución variable de la empresa. Asegúrese –decía- que su modelo de gestión se entienda; si es demasiado complejo puede ser difícil de “vender” a los empleados; dedique tiempo a vender su plan. Piense si es necesario realizar una acción de Markting Interno para que el plan se convierta, de verdad, en un plan de todos los miembros de la empresa a los que afecte (idealmente, a todos los empleados).

A continuación, moderada por José Antonio Carazo, director de Capital Humano, se desarrolló una mesa redonda con participación de Esther Blat, directora de RRHH de Bonnysa; Jorge Couto, director de RRHH del Grupo LAM; Francisco Candela, subdirector general de RRHH e infraestructuras de GTT; y Francisco Balboa, director de RRHH de TELECO.

Comenzó Esther Blat que, tras presentar Bonnysa, explicó que comenzaron a implantar su sistema de retribución variable en 2012 con los objetivos de retribuir de forma más justa, premiar el trabajo bien hecho, alinear a los colaboradores con la estrategia empresarial y retener el talento.

Para ello partieron de un estudio detallado de su estructura salarial y crearon cinco bandas salariales para toda la empresa en las que ubicaron a los empleados no por su salario sino por su función y responsabilidad, con objetivos individuales y lo que llamaba “efecto candado”  (si la empresa no alcanza objetivos, no hay parte variable) para empleados anteriores a la implantación, o sin efecto candado para nuevos empleados o promocionados, para los que el variable individual se pacta en contrato.

Esther reforzó la importancia del plan de comunicación interna tendente a la implicación de todos los colectivos de empleados afectados (en estos momentos todo el personal directivo por encima del Convenio Colectivo; en Convenio se ha comenzado incorporando un incentivo vinculado a absentismo), imprescindible para el éxito, así como en la necesidad de disponer de herramientas de control  que incorporen transparencia y objetividad al sistema.

Siguió Jorge Couto que explicó la política retributiva en Levantina -el mayor grupo de piedra natural del mundo- tras la reestructuración llevada a cabo en 2008 con motivo de la crisis que en sus inicios afectó de manera importante a la empresa.

Se diseñó un sistema de retribución flexible que tratara de ordenar y hacer coherente con el mercado la gran dispersión salarial que tenía la empresa, con dos premisas:

-          En retribución fija se busca la competitividad externa –pagar al menos en línea con el mercado-, pero eso no ofrecía ningún problema porque estaban por encima de mercado.

-          En retribución variable se pretende la equidad del sistema, con objetivos individuales que permiten acceder a la parte variable a partir de alcanzar el 90% de los objetivos marcados (con el 90% de los objetivos se accede al 60% del incentivo, y con el 140% de objetivo al 200% del incentivo).

A esta retribución Levantina añade lo que llama retribución emocional (conciliación, seguro médico, teletrabajo, formación interna, gestión del talento o programas de la Fundación Levantina).

Francisco Candela comenzó explicando la estructura de la empresa y su implantación nacional, con diferentes convenios de aplicación, lo que dificulta tener un único sistema de gestión salarial para toda la empresa.

En estas condiciones, su estructura retributiva, en grandes líneas, está formada por una parte fija (convenio), una parte flexible (asociada al puesto de trabajo efectivo que desarrolle el empleado), y una parte variable (incentivo), que solo afecta al 19% de la plantilla y no se pretende extender mucho más allá, al menos mientras la recuperación económica no sea una realidad evidente también en las administraciones públicas que constituyen el público objetivo de GTT (Gestión Tributaria Territorial).

Francisco Balboa, de Teleco, explicó las dificultades para incorporar la retribución variable en empresas consolidadas (el momento ideal para incorporar la retribución variable es el de la creación de la compañía, decía), y su empresa lo tuvo que hacer en los tres últimos años en un proceso difícil de reestructuración y ajuste con motivo también de la crisis, con un ERE que afectó a 100 personas, y en el que era imprescindible pactar un cambio en el sistema retributivo con los empleados para pasar a lo que la empresa definía como una retribución adecuada que suponía una reducción en el paquete retributivo, mayor flexibilidad en jornada, sistema de incentivos basado en la calidad del trabajo realizado, etc., con el objetivo de pagar de manera adecuada por trabajar mejor (no más horas) y esfuerzo importante en formación de la plantilla, especialmente por la evolución del sector de las comunicaciones desde el cobre a la fibra óptica.

En 2014 la compañía ha extendido la retribución variable a toda la plantilla, incluidas las personas de Administración Central.

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El Círculo en Villena

Entrevistas en IntercomarcalTV al Presidente del Círculo, Javier Fur, y al representante del Círculo en la zona de Villena, Miguel Santiago; y a los ponentes Mª Angélica Miras y Vicente Albaladejo, con motivo de la conferencia-coloquio desarrollada el 09-04-2014 en la Sede Universidad, C/ La Tercia, en Villena sobre “Dirigir para Exportar

Entrevista en Intercomarcal TV al Presidente del Círculo, Javier Fur.

 

Entrevista en Intercomarcal TV a los ponentes de “Dirigir para Exportar”, Mª Angélica Miras y Vicente Albaladejo.

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Entrevista a Pablo Serna en el diario El Mundo

El lunes 7.04.2014 el diario El Mundo entrevistó a Pablo Serna, Director General de TM Grupo Inmobiliario, empresa socia del Círculo.

Dirige TM Grupo Inmobiliario, una de las mayores promotoras de Alicante, de las pocas que ha sobrevivido a la crisis. Pablo Serna asegura que el intrusismo que tanto daño hizo al sector parece que está de vuelta. Se muestra crítico con la ley de emprendedores, y estima que no va a incentivar la venta de casas a inversores extracomunitarios.

Sobre el sector, afirma que aún no se ha quitado el estigma de la corrupción pero cree que es una lección aprendida tanto por las empresas como por las administraciones.

Y respecto a la banca, pese a las reiteradas manifestaciones de las entidades sobre la apertura del grifo del crédito, cree que salvo contadas excepciones no existe el crédito al sector.

Lee el artículo completo aquí

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El protocolo familiar

El pasado 4 de abril, en la Universidad de Alicante, el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante organizó junto con el máster en dirección y gestión de PYMES, la cátedra Prosegur de la UA y AEFA, una jornada sobre La sucesión en la empresa familiar: el protocolo familiar, coordinada por Deloitte y con la participación de representantes de las empresas Grupo Camacho, EDS Alimentaria y Gioseppo.

Tras la presentación de la jornada por parte del representante del Círculo, Francisco Monllor, desarrolló la ponencia marco el director de Práctica Legal de Deloitte en el área de Levante, Prudencio López Martínez-Acacio.

Prudencio comenzó definiendo la empresa familiar como aquella en que la familia o familias fundadoras (o compradoras) poseen influencia directa en la dirección y control de la misma, y voluntad de continuidad del negocio en el ámbito familiar.

Constituyen, sin duda, un pilar fundamental sobre el que se asienta la sociedad actual tanto en España como en nuestro entorno: el 85% de las empresas españolas es familiar (60% en la Unión Europea y 80% de las estadounidenses), y suponen el 70% del PIB y del empleo privado en nuestro país (10,13 millones de empleados). Estamos hablando, por tanto, de una de las bases sobre las que construimos nuestro modelo social.

Y teniendo que hacer frente a retos competitivos similares al resto de las empresas, es cierto que las empresas familiares tienen una problemática diferente en aspectos relevantes de la gestión, básicamente asociada a las diferencias, cuando no discrepancias, entre los valores de la familia y los valores de la empresa:

Valores familia                                                                               Valores empresa

Basados en afectos                                                       Basados en intereses económicos

Orientada a relaciones personales                         Orientada a resultados

Relaciones de por vida                                                 Relaciones contractuales (tiene final)

Apoyo                                                                                 Competitividad

Seguridad                                                                          Riesgo

Igualdad                                                                             Equidad

Evita enfrentamientos                                                 Entra en enfrentamientos

Resistencia al cambio                                                   Orientada al cambio

Existe, por tanto, una gran diversidad de objetivos y expectativas de cada uno de los grupos (familia, empresa y propiedad) que conforman una empresa familiar, en la que se mezclan intereses de desarrollo profesional, de bienestar social y económico de la familia, y de rentabiliadad (Landsberg, 1988), lo que supone puntos fuertes (básicamente unidad y compromiso) y algunas debilidades (falta de profesionalización si se prima exclusivamente la pertenencia a la familia para asumir tareas de gestión –ausencia de estructura profesional, paternalismo, falta de planificación, resistencia a los cambios, dificultades para crecer-, y alto riesgo de conflicto), lo que es causa de algunos errores en la gestión asociados a muchas empresas familiares, como:

-          Discriminar a profesionales ajenos a la familia

-          Tratar a miembros de la familia con criterios no empresariales

-          Ineficiencias generales por conflictos personales entre miembros de la familia

-          Supeditar la empresa a las necesidades de la familia

-          Confundir propiedad con capacidad para gestionar

-          Considerar que las capacidades y aptitudes son hereditarias

-          Confusión de patrimonios

La consecuencia de estos errores es, en muchos casos, una crisis importante en el momento de la sucesión, lo que conlleva a que solo en torno al 30% de las empresas familiares pasan a la 2ª generación, y no más del 15% llegan a la tercera y siguientes.

En estas condiciones, los principales retos a los que se enfrenta la empresa familiar están relacionados con

-          Planificación apropiada de la sucesión

-          Correcta separación de roles (empresa, familia, propiedad)

-          Adecuada planificación y gestión del acceso de miembros de la familia a la empresa

-          Ordenación de las necesidades de liquidez de la familia y la empresa

La sucesión, por tanto, se convierte en un punto clave para la continuidad de la empresa familiar en sus dos dimensiones: propiedad y gestión, con énfasis inicial en la propiedad, ya que si se ordena adecuadamente la titularidad, podrán también resolverse convenientemente los problemas de gestión (no a la inversa).

La clave está en planificar la sucesión, afrontarla con antelación, identificar y formar adecuadamente al sucesor y facilitar que en caso de conflicto tenga el control de la empresa a través de adquisición de la mayoría del capital, sindicaciones de voto, etc.

La mejor forma de regular la sucesión y, en definitiva, todas las relaciones entre la familia y la empresa, es a través del Protocolo Familiar, contrato que regula las relaciones entre familia y empresa, y cuyo objetivo es asegurar la continuidad de ésta sin perjudicar la convivencia familiar. Su fuerza vinculante puede ser: moral, legal solo inter partes (entre firmantes, pero sin comprometer negocios con terceros), u oponible frente a terceros y sociedad (esta tercera condición se alcanza cuando se incluyen los pactos del Protocolo en los Estatutos de la Empresa).

Las características del Protocolo Familiar son

-          Su objetivo fundamental es el de intentar asegurar la continuidad de la empresa garantizando su pertenencia a la familia mediante el establecimiento de principios de funcionamiento conjunto y ordenación de las relaciones futuras.

-          Se acuerda entre los miembros de la familia

-          Tiene carácter preventivo (trata de evitar los problemas antes de que se produzcan, o aflora los latentes en el momento de negociación del protocolo y los resuelve antes de que se conviertan en un problema irresoluble).

-          Es recomendable realizarlo en un clima de consenso y cordialidad entre los miembros de la Familia y la Empresa.

-          Es la manifestación del buen gobierno corporativo.

-          Se trata de un negocio jurídico incompleto, ya que requiere de otros instrumentos que lo desarrollen (testamento, capitulaciones matrimoniales, incorporación a Estatutos de la empresa, etc.)

-          Es perdurable (al menos se plantea con intención de continuidad en el tiempo), pero no inamovible.

-          No es un documento estándar. Siempre es un traje a medida que normalmente regula los siguientes puntos

* ámbito, naturaleza y principios (definiciones, ámbitos objetivo y subjetivo -¿entran cónyuges? ¿hijos?, etc.-, valores de la familia y de la empresa como principios fundamentales que lo inspiran.

* pactos relativos a la propiedad (supuestos, condiciones, requisitos y pactos relacionados con la pérdida y adquisición de la condición de socio, con el objetivo de que solo tengan esa condición aquellos familiares que reúnan determinadas condiciones de vínculo familiar (¿exclusión de cónyuges?), supuestos de separación y exclusión de socios, criterios de valoración de acciones/participaciones sociales para el caso de salida de alguno de los socios, etc.).

* órganos de Dirección y Gobierno empresarial (Junta General, Consejo de Administración, Primer Ejecutivo –definición de condiciones para evitar incorporar a un miembro de la familia no suficientemente cualificado; es frecuente en este punto definir mayorías cualificadas-, Asamblea Familiar –todos los miembros del grupo familiar, con objetivo básicamente informativo y divulgativo, especialmente para los miembros más jóvenes de la familia-, Consejo de Familia –fundadores e hijos o representantes de las diferentes ramas familiares. Pretende mantener la cohesión entre la familia y la empresa, resolver los conflictos que se pudieran plantear, etc.-, y otros órganos en función del tamaño de la empresa –Comité de Nombramientos, Retribuciones, Auditoría, etc.-)

*ámbito laboral y función (criterios de acceso a la empresa para miembros de la familia; política retributiva, sistema de evaluación del desempeño y política de jubilación para familiares; causas y procedimiento de salida de un trabajador miembro de la familia; valores que deben inspirar las relaciones entre miembros de la familia y los trabajadores, etc.)

*aspectos económicos (principios que deben regir la política financiera de la empresa; política de liquidez de los accionistas –dividendos, préstamos, ayudas para enfermedad, formación, etc.-; pactos de liquidez -“bolsín familiar” dotado con parte de los resultados anuales para adquirir participaciones por posibles salidas de socios actuales-).

*conducta empresarial y compromiso familiar (no competencia desde otras sociedades; mecenazgo; política de RSC, etc.)

*cláusulas de orden (interpretación del protocolo; procedimiento de revisión; regulación de supuestos de incumplimiento; normas para resolver situaciones de bloqueo que se puedan dar en la empresa; etc.)

De manera que el proceso de elaboración del protocolo familiar, se aborda en tres fases:

-          I.- Definición de criterios: conocimiento de la realidad del negocio; conocimiento de los intereses de los implicados; detección puntos de conflicto; favorecimiento de un clima de consenso y convergencia de intereses y prioridades.

-          II.- Discusión: preparación de un borrador del protocolo; discusión en grupo; tratamiento de los puntos de conflicto; redacción del texto definitivo.

-          III.- Ejecución de los acuerdos.

Y como consecuencia de ello –decía el ponente- se alcanzan unos beneficios importantes para la empresa en la línea de favorecer la continuidad de la compañía en el seno de la familia: contribuye a la unión y cohesión del colectivo familiar; eleva la profesionalidad en la gestión; es una fuente de equidad y reconocimiento del mérito; mejora la imagen corporativa, en tanto que sea conocida por la sociedad la parte no confidencial –si lo hubiera- del documento; articula la necesidad de comunicación en el seno de la familia.

A continuación se desarrolló la mesa de empresas, coordinada por Juan José Castón, director de la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante.

Intervino en primer lugar Esperanza Navarro, directora de RRHH de Gioseppo –empresa del sector del calzado- y miembro de la familia fundadora de la empresa, en la que conviven en este momento primera y segunda generación.

Destacó especialmente la pasión de los fundadores y la transmisión de esa pasión a las siguientes generaciones para el éxito de la empresa familiar. La pasión y, por supuesto, un buen protocolo familiar que ordene todas las relaciones.

Tras analizar brevemente la trayectoria de la empresa en sus 23 años de historia, Esperanza explicó que la compañía es multicanal (venta on line, en tiendas multimarca y en tiendas propias), centrada en la parte de la cadena de valor en la que es más eficiente -diseño, gestión de marca, control de calidad, comercialización y distribución; subcontratando la producción con 50 fabricantes de diferentes países- y muy profesionalizada, como corresponde al mundo de la moda en que Gioseppo desarrolla su actividad.

Son cuatro hermanos y todos son directivos de la empresa, con diferente participación accionarial en función básicamente del momento de su integración en la misma. Son la 2ª generación de la empresa, que aún convive con la 1ª (sus padres).

Han desarrollado hasta ahora dos protocolos familiares, el primero en 2003, que clarificó las expectativas de cada miembro de la familia; y el 2º para concluir el anterior, más formalizado –con testamento, firma de cónyuges, elevación a público, etc.-, coincidiendo con la elaboración del plan estratégico de la compañía.

Y sobre la sucesión, Esperanza decía que nunca es un proceso fácil porque habitualmente el que se va no se quiere ir, y los que llegan no suelen alcanzar las atribuciones que esperaban; casi siempre en el proceso de sucesión hay dolor, pero hay que afrontarlo con mucha comunicación. Aunque vivido con agradecimiento, todo es más fácil: compartes tu vida con las personas que más quieres, con tu familia. Es un privilegio, concluía Esperanza, trabajar en la empresa familiar.

La mesa continuó con José Manuel García, consejero externo de EDS Alimentaria – empresa de soluciones tecnológicas para manipulación de alimentos-. Se trata de una empresa joven, 4 años, de ingeniería para mecanización de procesos en el sector alimentario. Está, por tanto, en primera generación, aunque preparando su protocolo familiar para dejar perfectamente ordenado el futuro de la compañía (la segunda generación está formada por 4 hijos entre 2 y 22 años).

En estos momentos está en una fase de revisión de toda su actividad en tres ámbitos de trabajo: Organización, Familia y Sucesión, con una idea básica, pasar de la comunicación afectiva a la comunicación efectiva, como paso previo a la concreción de un Protocolo Familiar que tiene como objetivo prevenir y administrar la problemática asociada a la titularidad, sucesión y gobierno de EDS, en las fases:

-          Definición de un plan estratégico que contemple claramente la cultura y los valores actuales y los deseados.

-          Criterios para identificación y formación del sucesor: Plan de carrera.

-          Criterios para la jubilación del líder: Plan de sucesión.

-          Definición de todas las relaciones entre la familia y la empresa: Protocolo familiar.

-          Profesionalización de toda la plantilla.

-          Previsión de la renovación del compromiso de los empleados con la siguiente generación.

Completó las intervenciones de la mesa de empresas Juan Andrés Torregrosa, secretario del Consejo de Administración del Grupo Camacho –grupo de empresas del sector del reciclaje, especializada en el vidrio-, que comenzó haciendo un recorrido muy rápido a la historia de la compañía desde su fundación en Madrid en 1958 por Antonio Gómez Camacho recogiendo botellas con un carro para su reutilización, su desplazamiento posterior a Alicante; y hasta la situación actual, con plantas de tratamiento de residuos en Caudete, Murcia y San Vicente, y un importante laboratorio de I+D+i para desarrollo de productos con la base del vidrio.

En estos momentos, el grupo está ya en segunda generación con dos hijos trabajando en la empresa y una hija más, con participación en la empresa pero que trabaja fuera de la misma, que es la esposa del ponente, Juan Andrés, que la sustituye en el Consejo de Administración del Grupo.

Su protocolo familiar data del año 2002 y se concretó tras un año de reuniones, asesorados por un consultor externo. Se abordó, decía Juan Andrés, en un momento dulce de la compañía, con buenas sensaciones tanto económicas como familiares, que se siguen manteniendo en la actualidad. Y en el mismo se abordan una serie de normas a veces duras, pero necesarias y aceptadas por todos para asegurar la continuidad de la empresa (no pueden participar los cónyuges de los propietarios –salvo Juan Andrés, que ya estaba en el momento de la redacción del protocolo y que, además, representa un tercio de la propiedad-; o que no deben entrar los hijos, y si alguno lo hace en el futuro lo hará con criterios exclusivamente profesionales –formación universitaria adecuada y al menos un idioma extranjero-).

El protocolo, decía Juan Andrés, es imprescindible porque el futuro siempre es imprevisible, y en el protocolo encontramos respuestas a cualquier situación que se pueda producir (así ha sido hasta ahora).

Y para sintetizar la importancia del protocolo en la empresa familiar, terminaba con una frase “el corazón no siempre atiende a la razón”.

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La marca de una empresa está en manos de las personas

Este podría ser un buen resumen del taller sobre “El Talón de Aquiles de las empresas: su Marca”, desarrollado por el publicitario y profesor de creatividad en la Universidad de Alicante Miquel Poveda el pasado 2.04.14 en colaboración entre el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, la Cátedra Prosegur de la U.A. y el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante.

La marca es la esencia de la empresa, pero el valor de ese activo tan importante no depende de ella; está en manos de las personas: una marca es lo que consiga impactar en la gente; su alcance los fijan los consumidores. Las Marcas, por tanto, están en poder de las personas.

La marca es un intangible que puede dar un gran valor a la empresa, pero podría derivar en nada si se volatiliza: las personas te lo pueden dar todo y las personas te lo pueden quitar. Debes evitar que la marca se convierta en humo. Y no es fácil de gestionar. No existen recetas. Hay indicios, cosas que han funcionado bien y cosas que no han funcionado. En realidad es más fácil saber lo que no deberíamos hacer.

Y hay tres cosas que no deberíamos hacer:

1.- Creer que la gente está interesada en las marcas y que desea relacionarse con ellas. No debemos confundir nuestros deseos con la realidad. Y la realidad es que existen fans, aunque son volátiles; lo habitual es que la gente no esté enamorada de las marcas; la gente es infiel, actúa por su propio interés.

Decía Martin Weigel, responsable de Wieden+Kennedy, agencia responsable de Nike, que fracasar es fácil; simplemente hay que pensar que:

-          La gente está interesada en las marcas y quiere mantener una relación con ellas.

-          Los fans son los consumidores más valiosos de las marcas (el error es no considerar a los demás, no tener un público objetivo más amplio, porque los fans serán siempre una minoría)

-          Todo el mundo quiere participar (pensar que la gente no tiene nada que hacer más que relacionarse contigo)

-          Los consumidores buscan los contenidos que las marcas ponen a su disposición (cuando la realidad es que los consumidores buscan los productos que resuelven sus expectativas y no lo que las marcas les quieren vender).

-          Es más importante tener unos cuantos clientes fieles que muchos consumidores ocasionales (la clave está en tener un mix equilibrado entre clientes exclusivos y ocasionales).

“No soy tu amigo, tan solo eres mi champú”, se titulaba aquella conferencia, en la que Martin abogaba, para los gestores de la marca, en que “Nuestra misión es superar la indiferencia de la mayoría, y para ello debemos intentar formar parte de lo que le interesa a la gente, darle más de lo que recibimos y adoptar una postura, tener un discurso, coherente. Hay que ser realistas. Nuestras reglas creativas no deben pretender nutrir el entusiasmo de unos pocos, sino superar la indiferencia de la gran masa”.

2.- Imponer nuestra presencia a toda costa. Invadiendo, incluso, espacios que la gente considera suyos, sin su permiso.

Esto es algo que en los últimos tiempos está tomando auge, y no está clara su utilidad (nombres comerciales a estadios de futbol, estaciones de metro, etc.).

Es necesaria más imaginación, vincular las marcas con experiencias inolvidables … y menos intrusión.

3.- Considerar que todo vale para llegar a la gente. Cuando la realidad es que lo necesario es que la comunicación tenga “alma”, interese al público objetivo al que se dirige la marca. El objetivo de la marca debe ser compartir con la gente y no montar acciones solo para mayor gloria de la marca; estas solo tienen impactos puntuales tan efímeros como, en el mejor de los casos, la duración de la promoción.

No todo vale. Conseguir la participación de la gente no significa necesariamente que la acción favorezca a la marca.

Y hay algunas cosas que sí hay que hacer con la marca:

1.- Desarrollar cosas que resulten útiles: del “storytelling al storydoing”.

Según Fernando Vega Olmos, exdirector creativo mundial de JWT, los cinco principios evolutivos que engloban el concepto de dejar de decir para pasar a hacer, son

-          La experiencia define a la marca y no viceversa.

-          Crear productos que comuniquen, en vez de comunicar productos.

-          Construir una marca por utilidad, en vez de construir una marca por notoriedad.

-          Reemplazar el contar una historia con emoción, por compartir un significado con acciones.

-          En vez de hacer que la gente quiera cosas, hacer que la gente quiera, porque entonces persuadir se convertirá en compartir.

Y concluía con que “debemos crear soluciones útiles nacidas de la necesidad de la gente”.

2.- Proponer causas de interés común para relacionarse con la gente, para facilitar que la gente se relacione entre sí.

Decía Scott Cook, fundador de Intuit –compañía americana de software para Pymes-, “una marca ya no es lo que le contamos al consumidor. Es lo que los consumidores se cuentan unos a otros que es”, lo que aconseja hacer cosas para fijar la marca en la mente de la gente (siempre se recuerda un buen momento y una sonrisa).

Alex Bogusky, nombrado director creativo de la década por la revista Adweek, considera que “debe existir una nueva relación entre las marcas y las personas basada en la transparencia, la sostenibilidad, la democracia y la colaboración entre empresas y consumidores

Con la concreción de todos estos conceptos a través de distintas propuestas y realidades de campañas de diferentes marcas y el análisis del impacto en la reputación de Coca Cola de la reciente decisión de cierre de algunas de sus factorías de embotellado –entre ellas la de Alicante-, Miguel terminaba con una serie de conclusiones, que reproducimos:

-          En la aparente debilidad puedes encontrar todas tus fortalezas. Si construyes la marca de tu empresa codo con codo con las personas, tendrás abiertas muchas puertas del futuro.

-          Facilita espacios para que la gente hable de tu empresa y tu actividad. Dialoga permanentemente.

-          Nadie tiene ningún compromiso de dedicarle tiempo y espacio a un producto: Hay que ganarse el derecho a estar presente en la vida de la gente.

-          Desarrolla productos útiles y que mejores la realidad cotidiana de las personas.

-          Piensa e productos que comuniquen, no en comunicar productos.

-          Consigue que todo lo que hagas se corresponda con una causa atractiva para las personas.

-          No a los contenidos pensados para el lucimiento de las marcas. Sí a los contenidos que interesen a las personas. Las marcas deben pasar de interrumpir los contenidos que interesan a las personas con sus mensajes comerciales a producir contenidos atractivos para las personas. También se puede vender un suavizante, por ejemplo, de forma inteligente, divertida, diferente contando una historia que sea relevante e inolvidable y que genere contenidos virales. 

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¿Cómo podemos ser competitivos en nuestros procesos?

Durante muchos años y pese a ser una función imprescindible para todas las empresas independientemente del sector en que desarrollen su actividad, Producción no ha tenido en nuestro país la consideración estratégica que razonablemente le corresponde, básicamente porque las empresas buscaban la diferenciación en otros campos y no en la eficiencia en la fabricación de sus productos y servicios.

Con márgenes cada día más estrechos y más y mejores competidores, las empresas están teniendo que volver a mirar a las áreas de fabricación para tratar de buscar ventajas que les permitan competir con éxito.

Los procesos, por tanto, vuelven a adquirir importancia creciente en tanto que responsables en gran medida de la productividad de las personas y las máquinas.

Este es el objetivo que pretende nuestra conferencia-coloquio  “¿Cómo podemos ser competitivos en nuestros procesos?”, en la que podremos conocer cómo medir la productividad real de las máquinas y su impacto en los costes de fabricación, a través del indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

De la mano de Yolanda Fuster Valor, Ingeniero Técnico Industrial y Directora Comercial de iPYC, y con la colaboración entre el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante (COITIA), La Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y el Círculo, abordaremos este tema tan importante para las empresas en la sesión de los Jueves del Círculo que tendremos el próximo día 10 de abril, de acuerdo con el siguiente programa:

Día: 10.04.2014

Hora: 18,30 h.

Lugar: COITIA (Avd. Estación, 5. Alicante)

PROGRAMA:

18,30 h.: Apertura por el presidente del Círculo, Javier Fur Quesada

18,40 h.: Conferencia ¿Cómo podemos ser competitivos en nuestros procesos?, el indicador OEE”, por Yolanda Fuster Valor.

19,40 h.: Coloquio

20 h.: Vino español y espacio para networking.

Inscríbete a continuación:

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Internet no es el negocio sino el canal

Un resumen de la jornada sobre “Historias de emprendedores en internet” desarrollada el 31.03.2014 en la Universidad de Alicante, en colaboración entre el máster en dirección y gestión de Pymes, la Cátedra Prosegur y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, con participación de Ignacio García –fundador de la empresa 3D Recreus-, Javier Muñoz –fundador del blog tecnológico http://seetio.com- y Gabri Ródenas –profesor de la Universidad de Murcia, cineasta y escritor independiente-.

Una conclusión de la jornada fue que internet, en general, no es el negocio, sino el canal; es cierto que un canal muy potente y que ha facilitado el desarrollo de muchos negocios, pero salvo excepciones internet es solo el canal a través del cual se puede difundir y facilitar el acceso al negocio principal que para ser sostenible debe basarse en los valores de siempre, acentuados incluso por la mayor exposición que supone la red: calidad, cliente, globalización, cambio, innovación, reinversión… y mucho trabajo. No hay atajos. Terminó la época del “pelotazo”.

Comenzó Ignacio García, ingeniero industrial, explicando su trayectoria desde su etapa como emprendedor en la Universidad en la que aprendió temas tan importantes como a vender tu idea, transmitir ilusión a patrocinadores, trabajo en equipo real, liderazgo y coaching para conseguir un equipo de alto rendimiento.

Su trayectoria la definía como un camino constante de aprender y emprender, haciendo un repaso rápido por los diferentes proyectos que ha abordado en su aún corta etapa profesional desde que en 2007 se incorporó al mundo laboral, básicamente desarrollando su faceta como emprendedor, hasta que en 2013 crea Recreus, empresa que desarrolla su actividad en el campo de la especialización, fabricación y distribución de filamento para impresoras 3D –filaflex-.

Hasta llegar a Recreus desarrolló diferentes proyectos empresariales, con errores importantes que solo consiguieron reforzar su espíritu emprendedor e ir definiendo los conceptos que después ha plasmado en su empresa actual y que, en palabras de Ignacio, “parece que funciona”.

Algunos errores cometidos en sus etapas anteriores, fueron: creer solo en el producto haciendo poco esfuerzo en marketing y comunicación; pobre servicio al cliente; mostrar una imagen de empresa pequeña ante clientes, proveedores y, sobre todo, inversores; no focalizar la acción en pocos objetivos (hacer muchas cosas a la vez sin un criterio claro); y comunicar mal en la web (las cosas tienen que estar muy claras, con más gráficos que textos). Y también aprendió muchas cosas que son fundamentales en esta nueva etapa: “no endeudarse hasta las cejas”; todo el conocimiento está en internet, hay que ponerse a ello; analizar y aprender de los grandes; véndete pero con humildad (olvida el miedo escénico); se honesto con lo que vendes y con tus clientes (no mientas nunca). Y plantéate desde el principio tu negocio global (Recreus 3D vende el filamento para impresoras 3D en todo el mundo; está internacionalizada desde su origen).

Javier Muñiz, Ingeniero Técnico Industrial, tras dos experiencias profesionales por cuenta ajena poco satisfactorias, entendió inmediatamente que el paro no era una opción y que internet era una plataforma excelente para mostrar sus proyectos.

Javier planteó su exposición en torno a lo que llamaba “Mis cuatro historias

1.- De leer blogs a montar uno: http://seetio.com/blog/, especializado en nuevas tecnologías. Comenzó en 2009 con 50 visitas diarias y hoy está en 17.000 visitas/día con una inversión de 60€ año en alojamiento. Es un blog que poco a poco se va profesionalizando y ya empieza a generar ingresos, básicamente vía publicidad.

2.- De un .pdf a una editorial. A través de algunos de los posts de su blog, Editorial Altaria contactó con él para escribir un capítulo de un libro … y desde ahí a 5 libros comerciales publicados en España y Latinoamérica.

3.- De un dibujo a Forbes España. También desde su blog y una infografía que explicaba la polémica Megaupload, a raíz de la cual Forbes España le solicitó una colaboración mensual remunerada.

4.- De una broma (el curriculum con un videojuego) … a los videojuegos. Hasta ahora ha desarrollado tres pequeños videojuegos (app´s) que han comprado o encargado empresas.

Y sobre sus historias extrajo algunas conclusiones:

-       Curiosidades: “no conozco a nadie” (todos los contactos han llegado y han continuado por internet); “no he buscado ninguno de los trabajos” (si estás bien posicionado en la web, te encuentran); no hay atajos, no existe el dinero fácil (los pelotazos terminaron hace tiempo. Solo hay constancia, profesionalidad, trabajo).

-       Rentabilización de la actividad: publicidad en la web; patrocinadores; licencias en portales de videojuegos;  venta de software a medida; derechos de autor de libros.

-       Contras: decía Javier “soy mileurista; soy freelance; los emprendedores no lo tenemos fácil; lo de la estabilidad económica tampoco es frecuente”.

-       Pros: “hago lo que me gusta; en la empresa privada no hay más seguridad; puedo trabajar en cualquier parte del mundo; no dependo de portales de empleo, que son siempre pasivos”.

Finalmente Gabri Ródenas, doctor en Filosofía, profesor de Comunicación Audiovisual en la Universidad de Murcia y escritor freelance autor de tres novelas (el búnker de Noé, Estación Orichalcum y Los pasajeros), bautizado por la revista Qué Leer como el escritor Hacker por sus curiosos métodos de promoción, basados en la creación de comunidad de lectores a través de internet.

Gabri explicó en su intervención esos métodos y sus conclusiones (“mis estrategias pueden aplicarse en cualquier campo”, decía):

1º.- Autopublicó su primera novela, “El bunker de Noé” y el mismo día ofreció en su perfil de twitter “un café con Gabri”. No tuvo demasiadas peticiones del café, pero la noticia acabó en el País, el Mundo, etc. y las ventas del libro se dispararon por internet. Su objetivo era crear una comunidad lectora.

El siguiente reto se lo pusieron los lectores: querían el libro firmado, y era un libro digital. Gabri empezó a dedicar y firmar sobre papeles en blanco y enviar foto con la firma a cada lector que se lo pedía. La redifusión de esas firmas por los propios lectores a través de las redes sociales consiguió hacer cada vez más viral el libro y mayor esa comunidad de lectores.

2º.- La autopublicación de su segunda novela, Estación Orichalcum, coincidiendo con el 21.12.12, el día del fin del mundo según los Mayas, le valió aquel calificativo de escritor hacker.

3º.- Mantén a tu comunidad satisfecha y pendiente (datos paralelos a la información del libro; textos descartados, comics, etc.). Decía Gabri “demuestra gratitud hacia tu comunidad”.

Y mientras tanto escribía su tercera novela (Los pasajeros), aún no publicada por un giro sorprendente en su historia: una editorial – Ediciones B- ha adquirido los derechos de publicación de esta última novela y las dos anteriores, tras la realización de un documental sobre esa 3ª novela aún inédita.

Y como conclusión final de todos los ponentes, tal como empieza este resumen, internet es un excelente canal también para los negocios, que ofrece oportunidades para los emprendedores, pero con los conceptos claros: trabajo, equipo, compartir, globalización, objetivos, calidad, reinversión, constancia, aprender de los errores, pasión … siguen siendo elementos imprescindibles para avanzar.

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NECOMPLUS se incorpora como nuevo socio del Círculo

Damos la bienvenida al Círculo a NECOMPLUS -nuestro socio más reciente-, integrado en el Grupo Asseco, excelente empresa que proporciona soluciones de externalización de procesos de captación, fidelización y retención de clientes para diferentes sectores que requieren gran capacidad resolutiva.

Con una trayectoria en continuo crecimiento desde 1993, en estos momentos tiene un alto índice de penetración en sectores tan importantes como el bancario o el de seguros con una oferta de servicios que incluye atención telefónica avanzada, servicios de backoffice, instalación y mantenimiento de dispositivos, desarrollo de soluciones a medida y, en definitiva, todos aquellos procesos que pueden presentar economías de escala si se tecnifican o que requieren un dominio tecnológico especializado.

En el Círculo seguimos creciendo con la ilusión de mejorar nuestra aportación a las empresas y las prestaciones de nuestros socios mediante las sinergias y las oportunidades de mejora individual y conjunta que podemos conseguir a través de la cooperación.

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es una asociación empresarial sin ánimo de lucro integrada en la red CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos de las empresas alicantinas, y específicamente entre nuestros socios, con la importante ventana al mundo que nos aporta nuestra pertenencia a la Junta Directiva de CEDE.

El Círculo, además, pretende consolidarse como un foro de opinión empresarial complementario y compatible con otras asociaciones, con el objetivo de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes.

Nuestro objetivo, pues, son las personas capaces de crear y mantener esas empresas; ayudarles a encontrar las mejores herramientas y conocimientos más actualizados para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación o consolidación de sus empresas; y la búsqueda de sinergias entre los socios que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Pretendemos, por tanto, crecer juntos como directivos, contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración, y ser actores positivos en aportación al desarrollo de nuestro entorno social.

Con la incorporación de Necomplus, seguimos mejorando nuestras condiciones para conseguirlo.

 

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Taller de Sistemas Retributivos en la Empresa

El próximo 3 de abrilorganizado por Wolters Kluwer | A3 Software y el Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante y en colaboración con Aedipe Comunidad ValencianaCeinsa, el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y la Cátedra Prosegur, se celebrará un Taller sobre Sistemas Retributivos en la Empresa en el Salón de Grados de la Facultad de Ciencias y Económicas y Empresariales  acerca de cómo optimizar y flexibilizar la política salarial.

“No hay dos compañías iguales por lo que no hay dos modelos retributivos idénticos”

La mayoría de expertos estamos de acuerdo que la política salarial actual de muchas empresas debe evolucionar hacia un modelo mucho más flexible, optimizado y global. Este nuevo modelo ha de permitir a las organizaciones, de todos los tamaños y sectores, optimizar sus recursos, mejorar sus resultados y motivar y comprometer a sus trabajadores.

El taller organizado junto a Wolters Kluwer y CEINSA desarrolla las metodologías y herramientas propias para el diseño, implantación y gestión de la política retributiva de las empresas.

El objetivo de este taller práctico es facilitar a las organizaciones una visión general, basada en casos reales, que le permitan analizar su modelo actual y definir la dirección hacía donde ir.

PROGRAMA

09:15 Recepción de asistentes.

09:20 Presentación del actoAntonio Tormo. Director Comercial Unidad de Negocio HCM de Wolters Kluwer / A3 Software.

9.30 Taller de Sistemas Retributivos en la Empresa. Josep Capell.Socio Director. CEINSA.

10:45 Descanso.

11:00 Mesa redonda sobre Sistemas de Compensación.

Moderador: José Antonio Carazo. Director Capital Humano.

- Esther Blat. Directora de Recursos Humanos. BONNYSA.

- Jorge Couto. Director de Recursos Humanos. Grupo LAM.

- Francisco Candela. Subdirector general de RRHH e infraestructuras. GTT.

12:30 Cierre del acto. José Antonio Carrión. Director Técnico del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos.

INSCRIPCIÓN

- Para más información e inscripción pincha aquí.

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