circulo economia alicante

Nuestro objetivo es crecer juntos como directivos y contribuir al crecimiento de nuestras empresas a traves de la colaboracion.

El deporte, un modelo a seguir en la empresa.

Entrada de Palmiro : Colaborador del Círculo de Economía de Alicante.




Si desde el mundo empresarial fuésemos capaces de mirarnos en el deporte como en un espejo, a través de sus distintas disciplinas,  nos podría resultar muy útil pues nos brinda toda una serie de ejemplos a seguir y a tener en cuenta mediante la extrapolación e  implantación de sus principios y valores a la esfera laboral.

A poco que seamos algo observadores, veremos que son muchas las semejanzas entre el deporte y nuestro trabajo, y muy provechosas las enseñanzas que nos puede proporcionar y que podemos aplicar, especialmente en estos tiempos de crisis y dificultades económicas.

El inicio de cualquier campaña de marketing tiene que ser explosivo, como la salida de Fernando Alonso en su fórmula 1, con el motor a tope de revoluciones. No podemos permitirnos el lujo de salir a medio gas. Hay que comenzar bien, porque quien da primero, da dos veces. Para poder decir la famosa frase “hemos hecho todo lo posible” necesariamente implica haber empezado a tope desde el minuto cero y no a mitad de campaña, cuando vemos que los resultados no evolucionan de acuerdo a lo previsto.

Desde hace algunos años, nuestro equipo nacional de baloncesto nos está ofreciendo una lección de trabajo en equipo, todos atacando y todos defendiendo y, además, con intensidad y concentración. Aún así, hay especialistas según la función que deben desempeñar. Ese es el equipo que todos deseamos en nuestra Unidad de trabajo y en el resto de la Organización. Equipos bien conjuntados, trabajando todos para todos, pero con delegación de tareas y responsabilidades.

Si estamos encantados con nuestro equipo nacional de baloncesto, por lo menos igual lo estamos de nuestra selección nacional de fútbol. La primera línea del equipo administrativo serían los Xavi Hernández o Xavi Alonso, distribuyendo, hacia sus compañeros comerciales, las oportunidades de negocio que detectan en el análisis de sus clientes.  Casillas y la defensa integrarían la plataforma de retención de clientes. Nuestros comerciales serían los Silva, Villa, Torres, etc., que atacarían al público objetivo de los potenciales clientes, estudiando la mejor forma de penetrar y vender el producto.

En las anteriores Olimpiadas de 2008, nuestro compatriota José Luis Abajo obtuvo medalla de plata en esgrima, transmitiéndonos la especial habilidad que debemos tener en el cuerpo a cuerpo con el cliente. No basta que el producto y el precio sean buenos. Tenemos que saber venderlo y, en ese punto, la destreza negociadora es fundamental.

España nos tiene acostumbrada a alcanzar excelentes resultados en el deporte de vela. Es curioso cómo, sin tener la ruta señalizada, a diferencia de la pista de atletismo, nuestras embarcaciones se orientan perfectamente para navegar con el rumbo adecuado. Nuestra actuación comercial también debe estar orientada constantemente hacia el resultado y hacia el cliente. No perdamos de vista, para no extraviarnos, cuáles son las prioridades. Distingamos lo importante de lo accesorio.

Rafa Nadal nos da, de forma recurrente, una magistral lección de resistencia y mentalización. No dar nunca una pelota por perdida y, mucho menos, el partido hasta haber finalizado la match ball. Sabemos que cada contacto con clientes no va a terminar en venta, que todas las negociaciones no culminarán con éxito, pero en nuestra profesión tenemos que ser inasequibles al desaliento. Todos los días vuelve a salir el sol.

La nadadora Gema Mengual y compañeras  de natación sincronizada, requieren potencia y, sobre todo, precisión. Esa precisión que nosotros necesitamos para realizar nuestro trabajo sin errores. Para sacar el producto adecuado, en el momento adecuado. Para seleccionar, entre varias opciones, la acción comercial más idónea.  Para transmitir las directrices y estrategias sin lugar a incorrectas interpretaciones. Para explicar bien el producto a nuestro cliente, de forma que, posteriormente, no existan incidencias ni reclamaciones. Para no tener que volver a rehacer las cosas, con la consiguiente pérdida de tiempo e imagen.

Pocos deportes tan representativos como el ciclismo para ilustrar la capacidad de esfuerzo y sacrificio que se requiere en el mundo del trabajo.  En este sentido, muchos excelentes ciclistas españoles de primer nivel personifican el perfecto paradigma. Y es que nada que merezca la pena se consigue sin esfuerzo y, muchas veces, sin sacrificio.

A la planta del éxito no se sube por la escalera mecánica. En cualquier profesión, la escalera que da acceso al éxito la componen muchos peldaños, algunos muy empinados. No es fácil subirla, pero cuando llegas arriba del todo, tal como le ocurre a muchos de los buenos alpinistas españoles, cuando pisan cumbre, experimentas una sensación extraordinaria e indescriptible.  Qué bonito que cualquier profesional pueda experimentar a fin de ejercicio esa maravillosa sensación.

La estrategia gana-gana es más sostenible

Entrada de Marcos : Tesorero del Círculo de Economía de Alicante.




Las empresas, por pura razón de ser, persiguen la obtención de beneficios. Y es una cuestión completamente honrada y ética. Los accionistas arriesgan su dinero creando una empresa, de la que esperan obtener beneficios recurrentes

¿Y cómo cuadra eso con la ética? Pues desde un punto de vista finalista, tratando solo de ver los beneficios como un objetivo más, imprescindible sin duda, entre todos los que persigue la empresa y por supuesto, no a cualquier precio. Y el beneficio ha de partir de la premisa de que en el mundo de los negocios nos tenemos que plantear esos beneficios en una relación gana-gana. Es decir, no podemos perseguir nuestro beneficio, aún a costa de hundir al resto de empresas, presionando a nuestros proveedores más allá de lo razonable, o ignorando la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes con el consumo de nuestros productos, lo que no es nada sostenible.

Porque esto sería la ley de la selva. Y aunque parezca despiadada, los leones seguirán sobreviviendo si existen gacelas. Y si los leones hacen desaparecer las gacelas, también ellos desaparecerán. Por lo tanto, el beneficio nos lo tenemos que plantear en un equilibrio con el resto de participantes en nuestro mundo comercial y en el largo plazo, de forma que quizás hoy no consiga el máximo beneficio que pudiera obtener, quizás no me coma todas las gacelas que podría comerme, pero me garantizo que este beneficio se producirá de manera recurrente en el largo plazo, si todos ganamos.

EL CLIENTE, IMPORTANCIA Y PODER.

Entrada de Palmiro : Colaborador del Círculo de Economía de Alicante.




Mucho es lo que se ha escrito ya sobre el cliente y aunque todo o casi todo está dicho ya, trataré en este corto artículo de aportar nuevos matices, algún sesgo propio.

Cuanto más tiempo atrás nos remontamos, menos poder tenía el cliente y conforme transcurre el tiempo su figura se va agigantando.  El poder está en relación directa con la relación de dependencia Cliente/Empresa y esta dependencia, a su vez, tiene que ver directamente con la competencia.

Conforme ha crecido la competencia,  el cliente ha cobrado mayor relevancia, sabedor del amplio abanico de opciones que tiene.

Se dice, y con toda razón, que el cliente es la persona más importante de nuestro negocio. Nada tiene sentido sin el cliente. De nada vale el trabajo de archivo de documentación, ni contar con un excelente sistema informático, ni contar con Unidades especializadas de primer nivel,  ni un buen Departamento de Comunicación o  de Tesorería, ni contar con una Estructura perfectamente organizada. De nada nos sirve todo eso si no tenemos al cliente.  En cambio, todo encaja y alcanza su perfecto sentido, pensando y estando orientado hacia el cliente.

A veces, tengo la sensación de que existe una especie de relación amor/odio entre el cliente y su proveedor.  El cliente es capaz de ser nuestro azote y nuestra alegría, nuestro tormento y nuestra esperanza, nuestro insomnio y nuestro relax, nuestro castigo y nuestra satisfacción, nuestro fracaso y nuestro incentivo. Creo que esto que digo lo comprenden perfectamente todos los comerciales.

En relación con el cliente, cualquier empresa tiene, al menos, dos retos: el primero es el de captar al cliente y el segundo el de mantenerlo, o sea, conseguir su fidelidad.

Si tuviera que decidir cuál es el hecho cumbre que se produce, hoy día, en la vida de una empresa, sin duda diría que es la captación de un cliente. Mucho me temo que no le damos la importancia que tiene, es más, creo que pasa casi desapercibido. Al final del día, el equipo humano de ese centro de trabajo debería hacer medio fiesta, cuando no fiesta completa por haber incorporado un nuevo cliente a su base de clientes y por la enorme satisfacción que produce que alguien nos haya hecho depositarios de su confianza.

El segundo reto, como antes digo, una vez captado el cliente, es mantenerlo, fidelizarlo. El primer paso, obligado e imprescindible, es conocerlo, así como sus necesidades y/o carencias en relación con el servicio de nuestra empresa. La única forma de conocerlo es manteniendo contactos, relacionándonos con él, con la frecuencia que cada uno demande. Cada cliente es único.

Por parte de los comerciales,    ¿Cuál debe nuestra actitud y nuestro comportamiento? Ofrezco algunas pautas, sin ánimo de ser exhaustivo:

  Activo, con iniciativa. No solo esperar a que el cliente venga. Salir a buscarle. Ser proactivos en nuestras relaciones comerciales en todas las oportunidades que tengamos.  Transparente.  Ser claro y veraz es rentable a medio/largo plazo.- Ágil.-  Hoy día, nadie quiere esperar. Los asuntos hay que resolverlos con agilidad.- Agradable, amabilidad en el trato.- Forma parte de la calidad del servicio. Antes que nada, al cliente se le gana por el lado personal, el lado humano, antes que por el profesional.- Capacidad profesional y conocimiento del negocio.- Buen conocedor de nuestros productos y servicios, transmitiendo esa sensación al cliente.-  Convicción y entusiasmo.- Cualquier producto, vendido de esa manera, adquiere mayor atractivo.  Conceder todo el protagonismo al cliente.-  En los cursos de formación, hemos aprendido que el cliente no quiere que le vendan, es él quien decide y nos compra. El comercial tiene que conseguir trasladarle esa sensación al cliente.

En definitiva, frente a la rutina diaria, ejercitar nuestra fantasía, en lugar de indiferencia, mostrar interés, en lugar de desánimo, ilusión.  No olvidando que ahora, como antes, la razón de ser de nuestra empresa, el sentido de nuestro trabajo y nuestro éxito es y está en el cliente.

EL CUADRE COMERCIAL.

Entrada de Palmiro : Colaborador del Círculo de Economía de Alicante.




A cualquiera que le preguntáramos hoy, seguro que contestaría que el cliente es lo más importante para la empresa y se ha convertido en el núcleo sobre el que gira todo lo demás: procesos, recursos, medios y personas.

Mucha es la tinta que ha corrido  para explicar en qué consiste esto del cambio. Para mí y en gran medida,  el cambio entre las formas de trabajar de antes, que yo he conocido personalmente, y las de ahora, consiste básicamente en pequeños detalles: en cosas como dar los buenos días a nuestro cliente en lugar de permanecer callado, en mirarle a los ojos cuando te está hablando en lugar de estar con la cabeza agachada, en llamarle por su nombre en lugar de utilizar el trato impersonal, en estar con los cinco sentidos prestándole atención mientras te cuenta su problema o te manifiesta su deseo, en prestarle consejo profesional, en sonreírle, en …

Una de las muchas cosas importantes que nos ha traído el cambio es el concepto del Cuadre Comercial, o sea, hacer cierta la teoría de la preocupación por nuestro cliente, demostrar que, realmente, es lo más importante de nuestro negocio.

La primera vez que escuché esta expresión del Cuadre Comercial fue hace más o menos cuatro de años, de boca de Consuelo Sánchez, asociada al Círculo de Economía y compañera de blog, y debo reconocer que me llamó poderosamente la atención este concepto, para mí entonces novedoso.

Somos capaces, en un alarde y demostración de profesionalidad, de echar una hora más, o las que hagan falta,  para buscar el descuadre administrativo y me pregunto si nos preocupamos con igual intensidad de realizar las dos o tres gestiones de contacto con nuestros clientes, que nos permitirían cumplir con el Cuadre Comercial de la jornada.

Antes teníamos una sola caña de pescar de escasa calidad y un anzuelo que apenas y malamente atraía al pez. A la hora de ir a pescar, nos poníamos en la puerta de la empresa y no sabíamos si tirar para la izquierda o para la derecha. No disponíamos de ningún indicador que nos condujera hasta el apetitoso lago de las oportunidades comerciales.

Hoy tenemos varias y magníficas cañas de pescar (precios flexibles y para satisfacer a los más exigentes), anzuelos muy atractivos y sofisticados (amplio catálogo de productos) y una potente brújula que me orienta hacia abundantes y ricos caladeros (alertas del CRM con público objetivo teóricamente bien predispuesto). Tan sólo falta el último empujón que es el que sólo depende de nosotros mismos: tener voluntad, ser activos y llamar al cliente.  Y digo que sólo depende de nosotros porque la puerta del cambio sólo se puede abrir desde adentro de cada uno de nosotros.

El que piense que, hoy día, nuestro trabajo es monótono y aburrido está equivocado. Relacionarse con las personas, hablarle a nuestros actuales o potenciales clientes de las cosas de nuestra empresa, disponer de un espacio de autonomía donde podemos llegar a desplegar toda nuestra imaginación y creatividad y, todo eso, hacerlo de forma activa, buscando el contacto con el cliente, buscando ser una persona que actúa en lugar de ser, si se me permite la expresión, una persona actuada es, bajo mi punto de vista, una labor muy bonita.

Por eso, con el permiso de Consuelo, le voy a añadir a su expresión un segundo adjetivo, que encaja y cuadra perfectamente: Activo. CUADRE COMERCIAL ACTIVO.

Para terminar, le diré al lector que, además de los Cuadres Administrativos y Comercial, existe un tercer Cuadre, seguramente el más importante, al menos para mí, el CUADRE HUMANO, pero de éste ya hablaremos en otro artículo.

LA CULTURA EMPRESARIAL (I)

Entrada de Francisco : Colaborador del Círculo de Economía de Alicante.




En el post anterior hablaba de la organización informal, que necesariamente existe en todas las empresas como consecuencia tanto de nuestra necesidad de establecer relaciones sociales, como de la imposibilidad para la empresa de regular todas las interacciones que ocurren en su interior.

Por otra parte, la velocidad de los cambios que se producen en el entorno competitivo de las empresas –máxime cuando estas tienen centros físicamente dispersos-, hace que sean necesarias reacciones rápidas de sus directivos y de sus empleados ante situaciones no previstas con antelación. Es necesario, por tanto, que existan pautas, criterios generales capaces de orientar la acción de toda la compañía también en esos momentos de incertidumbre.

La ventaja competitiva -que es un objetivo de todas las empresas para definir una posición en el mercado que les permita una identificación clara y positiva por parte de sus clientes actuales y potenciales-, para que sea sostenible en el tiempo, es necesario que se construya sobre elementos intangibles, más difíciles de copiar, y éstos acaban teniendo siempre que ver con las personas de la empresa, sus capacidades, sus formas de hacer y de relacionarse, sus formas de reaccionar frente a los estímulos internos y externos; esto es, su cultura empresarial, que podríamos definir como la “personalidad” de la empresa, sus formas de hacer y de reaccionar ante los estímulos del entorno, la manera en que la empresa fija sus prioridades.

Evidentemente, el logro de beneficios suficientes es condición necesaria para la supervivencia de una empresa, pero ¿cómo pretendemos alcanzarlos?, ¿reforzando la importancia del cliente? (“ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”); ¿mejorando sistemáticamente nuestros costes? (lo que nos permitirá ajustar el precio y por tanto mejorar nuestro margen unitario; o reducir precios, aumentar las ventas y mejorar nuestro margen global); ¿apostando claramente por la innovación para abrir y liderar mercados? (“el que da primero, da dos veces”); etc.

Si la respuesta (o las respuestas, que pueden ser múltiples) a esa pregunta está muy clara y es compartida por todos los miembros de la organización, desde el Presidente hasta todos los empleados, se irá consolidando una forma de hacer, casi una forma de ser empresarial que sobrevolará por todas las actividades de la empresa, dándole un carácter que trascenderá a la propia organización y fijando una imagen reconocible por la sociedad, de manera que si esa imagen es acorde con los principios y las expectativas sociales, sin duda contribuirá a que la empresa pueda avanzar por el camino correcto.

Se trata, por tanto, de un concepto, de un elemento cualitativo, pero tan importante, tan decisivo, como el que más en la gestión actual de las empresas, capaz de aportar ventajas importantes cuando está arraigada, es compartida y acorde con la realidad y las expectativas de la sociedad en general y de nuestro público objetivo en particular. Expectativas a las que tiene que ir adaptándose progresiva y permanentemente (son muy improbables los cambios bruscos en la cultura de una organización, salvo traumas que obliguen a una modificación rápida en los comportamientos), para que se convierta realmente en un instrumento capaz de aportar valor a la propia empresa y a la sociedad.

LOS NEGOCIOS, EN REALIDAD, NO SON DE PRODUCTOS SINO DE CLIENTES. La importancia de las personas en la gestión de las empresas(III).

Entrada de Francisco : Colaborador del Círculo de Economía de Alicante.




Los negocios, en general, no son de productos y servicios sino de clientes, y para tener éxito sostenido deberíamos plantearnos la actividad en términos de aportar las mejores soluciones a los proyectos de nuestros clientes, de manera que si somos capaces de responder permanentemente y de manera personalizada a la pregunta “¿Qué espera el cliente de nosotros?”, estaremos en el camino correcto.

Y en términos generales, las claves para contestar correctamente a esta pregunta están en relación con:

 1. El cambio constante como característica de nuestro tiempo (el cambio ya no se produce entre dos fases de estabilidad: es la situación natural y permanente en la que vivimos (decía Tom Peters hace ya algunos años en su libro Nuevas Organizaciones en tiempos de caos, “eso de que después de la tempestad viene la calma era antes. Si tiene Ud. la sensación de calma, es que se encuentra en el ojo del huracán”), lo que obliga a apostar claramente por la innovación, la creatividad, la capacidad para decidir en muchas situaciones no previstas, a creer en el equipo de trabajo y en cada una de las personas que lo forman.

 2. La vuelta a lo elemental: no complicar lo simple: el cliente debe entender de qué hablamos, ¡y nosotros!; no buscar solo resultados a corto plazo, no olvidar que el cliente es el centro y principal destinatario de nuestra actividad –el cliente siempre gana, con nosotros o sin nosotros-. Back to basics, dicen los manuales de gestión más modernos. Volver a los orígenes, a aquello en lo que aportamos realmente valor diferencial.

 3. Apostar por la calidad en el producto, en el servicio, en la gestión, pero también en los detalles, en el entorno, en la fábrica, en el comercio, en la oficina, porque el servicio no sólo debe ser de calidad, también debe parecerlo.

 Y es que en esta batalla por el cliente que debemos librar cada día, estamos volviendo a recuperar nuestros orígenes: la proximidad, la empatía, la seguridad, la confianza, …, es verdad que redefinidas constantemente y adecuadas a la nueva realidad cambiante, pero con los mismos valores básicos.

Un estudio de Gail McGovern, profesor de HBS –empresas y clientes, ¿una relación cordial?-, concluye que aunque existe consenso generalizado acerca de que la satisfacción de los clientes genera fidelidad, y que la fidelidad genera rentabilidad, hay muchas empresas que, consciente o inconscientemente, enfurecen a sus clientes amarrándolos con contratos, sangrándoles con comisiones o confundiéndoles con “letra pequeña”, debido a que, con una visión muy de corto plazo, esa confusión puede ser rentable, aunque a medio y largo plazo abren un frente de vulnerabilidad que puede acabar con la propia empresa por el efecto corrosivo que estas prácticas tienen sobre la satisfacción de clientes, máxime si aparece en el mercado un competidor “transparente” y que realmente se ocupa de la satisfacción de sus clientes.

Esta misma realidad y esta misma reflexión es trasladable al ámbito interno de las empresas: lo importante en nuestro negocio son la personas; por supuesto, también las internas. No es posible identificar, conseguir y mantener una ventaja competitiva si no contamos con la implicación entusiasta de todos los que formamos la compañía. Y esto es independiente casi de cualquier sector en que estemos. Hoy prácticamente todo es replicable sin extraordinarias dificultades. Todo salvo la calidad, la cualificación, la motivación, la implicación de los empleados. Todo salvo el equipo, los equipos de trabajo y  los modos de gestión.

Y también aquí, como con el cliente final, ganarán los que cortejen al cliente interno: no es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo.

 Un momento…  deja que lo entienda… ¿quieres que tratemos a nuestros clientes y a nuestros empleados equitativamente, tengamos algo de humildad y reconozcamos que la gente compra nuestros productos porque confían en nosotros, y no porque les engañemos para que los compren?. El sentido común parece completamente subversivo cuando ha estado ausente durante tanto tiempo. Gracias por despertarnos de una marcha sonámbula hacia el precipicio. Sólo esperamos que haya sido a tiempo”. Andy  Moore, Editor Jefe de la revista KM World.

Tácticas de inicio en una negociación. DECIMOCUARTA ENTREGA. 29.01.12

Entrada de Palmiro : Colaborador del Círculo de Economía de Alicante.




 En el inicio de cualquier negociación es muy importante la primera impresión. De ella dependerá la predisposición de nuestro interlocutor para el resto de la negociación.

 Nuestro objetivo principal, una vez comienza la entrevista, es crear un buen clima, generar confianza. Esos primeros minutos deben ser de tanteo para conocer a la otra parte.

 En el preámbulo debemos tocar temas generales, ajenos a los propios de la negociación que nos ocupa. El objetivo de esta fase es preparar la negociación para que se desarrolle en las mejores circunstancias.

Las relaciones personales –en todas las empresas, pero especialmente en empresas de servicios en que la confianza en fundamental- son muy importantes, de ahí que queramos poner los cimientos para establecer unas relaciones estables y duraderas. En definitiva, debemos estar comunicativos, abiertos, afables, pero sin hablar demasiado.

 La propuesta inicial debe ser exploratoria. Recabar información sobre las intenciones de la otra parte. Intentar que sea él quien haga la primera propuesta. A veces, resulta que su planteamiento no es el que esperábamos. En los mercadillos y zocos utilizan mucho esta táctica, te piden que seas tú quien oferte precio por el artículo.

 La primera propuesta pone las bases de la negociación. En el supuesto de que seamos nosotros los que tengamos que hacerla, considerar que debe ser realista y condicional. Realista porque debe situarse en el campo de lo razonable. Condicional, porque admitimos que no sea la propuesta definitiva.

 Ser breve y esperar la reacción de la otra parte. Si hacemos nosotros la primera propuesta, ser breve, no alargarse demasiado y esperar la reacción de la otra parte. No continuar hablando. Hacer una pausa.

 Estar atentos a la respuesta de nuestro cliente, por la información que nos proporciona. Una vez hecha nuestra propuesta, tenemos que poner al máximo nuestra capacidad de escucha (verbal y gestual). La respuesta nos ofrece información, en la cual nos tenemos que apoyar para seguir argumentando.

 En síntesis, no entrar de lleno en el tema de negociación, antes bien, debemos preparar el ambiente para que nos sea propicio; intentar que sea nuestro cliente quien haga la primera propuesta y ver cuál es su nivel de exigencia; ser realista en nuestra propuesta, en el caso de que tengamos que ser los primeros en pronunciarnos, pero dejarnos margen de maniobra; plantear nuestra propuesta y esperar la reacción de nuestro cliente y estar muy atentos a su respuesta, porque será en la que nos tenemos que basar para plantear nuevos argumentos.

 

 

Diferentes estrategias en la negociación. DUODÉCIMA ENTREGA.

Entrada de Palmiro : Colaborador del Círculo de Economía de Alicante.




En el proceso negociador, las estrategias son las líneas de actuación que nos permiten alcanzar los objetivos que nos proponemos conseguir.

 Básicamente, se pueden definir dos tipos de estrategias:

     Ganar/Ganar    y   Ganar/Perder

 En la primera, se defienden los intereses propios, pero también se tienen en cuenta los de nuestro cliente. Se busca el beneficio para las dos partes.

 Este tipo de estrategia genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que no se pueden atrincherar en sus posiciones y que deben hacer concesiones.

  En la segunda, se trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del adversario, sin preocuparle la situación en la que queda.

 Esa estrategia genera un clima de confrontación. Esta clase de estrategia no es sostenible y, excepcionalmente, solo se podría justificar su utilización en una negociación aislada y muy particular, asumiendo la probable desvinculación progresiva del cliente.

 El uso de estas estrategias va a marcarnos el estilo de la negociación que vamos a mantener con el cliente.

 Si decidimos utilizar la estrategia Ganar/Perder, lo lógico es que nos conduzca hacia un tipo de negociación inmediata, la cual busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse de establecer una relación personal con la otra parte. Un ejemplo de esta clase de estrategia y negociación la podemos ver en el regateo de los mercadillos. La clave está en convencer al contrario de que no necesitamos llegar a un acuerdo, porque tenemos otras alternativas, o bien porque no nos interesa el artículo. Hay que hacer ver que es el otro el que necesita llegar a un acuerdo con nosotros.

  Cuando algún cliente pretenda imponernos una estrategia Ganar/Perder debemos ser lo suficientemente hábiles para reconducir la negociación hacia un proceso de ganancia mutua, haciéndole ver que es lo más razonable y justo para todos. En estos casos difíciles  está más justificada que nunca la venta cruzada de otros productos de nuestro catálogo, pues nos  permite sacar adelante la negociación sin que nos resulte demasiado onerosa.

 La negociación progresiva, en cambio, busca una aproximación gradual, teniendo muy en cuenta la relación personal con nuestro interlocutor.

 Las negociaciones con nuestros clientes deben ser siempre estrategias Gana/Gana y de estilo progresivo. Por supuesto que nos interesan los resultados a corto pero para que esos resultados sean sostenibles, para que sean recurrentes año tras año, sólo es posible a partir de clientes fieles, de clientes confiados, que nos perciban como compañeros en el camino.

 Mantener unas buenas relaciones es tan importante, a veces, como el resultado de la negociación.

Reflexión 20.01.2012

Diez mandamientos para captar nuevos clientes y lograr que los ingresos aumenten
Captar nuevos clientes es vital en el contexto económico actual. En este consejo se sugieren 10 mandamientos que pueden ser muy útiles para ampliar nuestra cartera de clientes y obtener más beneficios para nuestra empresa.
 
1. Buscar siempre que todos ganen. Los grandes vendedores intentan satisfacer los intereses del cliente tanto como los propios.
2. Centrar la atención en los objetivos. Los grandes vendedores son auténticos fanáticos de la fijación y el logro de objetivos.
3. Llevar a cabo las acciones necesarias. La diferencia entre un gran vendedor y uno mediocre es que este último tiene la intención de hacer lo necesario y el primero lo hace.
4. Pensar primero en la compra y después en la venta. Los grandes vendedores desarrollan el proceso de venta teniendo en cuenta el proceso de compra y su psicología.
5. Ser expertos. Los grandes vendedores conocen a fondo el mercado, las necesidades de sus clientes, los productos o servicios que venden y su valor. Asimismo, conocen bien a la competencia y, en definitiva, saben todo lo que necesitan saber para vender.
6. Mantener conversaciones nuevas todos los días. Los grandes vendedores añaden constantemente a su lista nuevos clientes potenciales con los que contactar y los llaman, para empezar cada día una nueva conversación.
7. Desarrollar con destreza todas las conversaciones de ventas. Hay que gestionar con atención desde la primera llamada, para que el cliente potencial nos reciba, pasando por las preguntas necesarias para entender sus necesidades, hasta el cierre de la venta y, una vez conseguida esta, la gestión de la cuenta.
8. Fijar el contenido de las reuniones y ser el agente del cambio para el cliente. Los grandes vendedores recomiendan, asesoran y ayudan.
9. Tener valor. Independientemente de las dificultades a las que se enfrentan, los grandes vendedores se sobreponen a sus temores e intentan por todos los medios aprovechar las mejores oportunidades.
10. Evaluarse a uno mismo, pedir a otros que nos evalúen y mejorar continuamente. Los grandes vendedores no tienen miedo a conocerse a sí mismos. De su autoanálisis y de las opiniones que les ofrecen otros extraen conclusiones que les ayudan a aprender, crecer y cambiar a mejor.

 

(Boletín CEDE. Espacio Harvard Deusto)

REFLEXIONES SOBRE CÓMO SALIR DE LA CRISIS. Algunas conclusiones tras la intervención de Rosa Mª García, Consejera Delegada de Siemens España, en los desayunos CEDE.

Entrada de Enrique Javier Fur : Presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.




Tras un análisis macro de la coyuntura actual de nuestro país y posibles líneas de actuación globales, así como un breve análisis de la evolución de la crisis en estos últimos 4 años, la Consejera Delegada de Siemens España concluía con una propuesta de orientaciones y acciones específicas que debería concretar y abordar cada empresa para tener éxito en este tránsito hacia la salida de una crisis que ya dura más de cuatro años, y que afortunadamente veía ya en su tramo final.

Cosas que hay que hacer bien, decía:

1.- Gestión de Personas. La empresa tiene que ser el mejor lugar para trabajar para las personas a las que queremos atraer. La gestión de personas es clave para el éxito. Cada despido, explicaba, se vive como un fracaso para la empresa, ya que no fue capaz de crear el valor necesario para continuar con el apoyo de los clientes y seguir creciendo o, al menos, establecer un plan de viabilidad que cuente con el apoyo convencido de todos los grupos de interés en la empresa y, de manera muy especial, de toda la plantilla.

2.- Innovación. Imprescindible para progresar siempre, y aún más en épocas de crisis, que pueden convertirse en oportunidades (tienen que convertirse en oportunidades) para los que sean capaces de innovar. Al respecto, su empresa, Siemens, tiene previsto dedicar este año un 10% de su facturación a la innovación, con lo que prácticamente duplicará la inversión de 2011.

3.- Ejecución y Excelencia. Habitualmente es más fácil definir estrategias que ejecutarlas, sobre todo ejecutarlas de manera excelente. No prestamos atención suficiente a como pasamos a la realidad las grandes ideas, los grandes programas. Y el éxito de la empresa está ahí, en los detalles.

4.- El Cliente es el centro. Imprescindible situar al cliente en el centro de toda nuestra actividad, creando relaciones a largo plazo. Nunca el beneficio a corto puede dañar el largo plazo de la compañía, y eso solo se consigue buscando la satisfacción de cada cliente con nuestro producto/servicio, tratando de superar sus expectativas.

5.- Ética. No hay nada que valga más en la empresa que nuestro sentido ético. Si no actuamos con honestidad, con transparencia, incorporando la ética en toda nuestra actividad, será muy difícil dar continuidad a nuestra empresa. No es posible engañar a los clientes más de una vez. Así, es imposible definir relaciones a largo plazo y esa situación es incompatible con la sostenibilidad que debemos pretender para nuestras empresas.

Y terminaba con dos reflexiones adicionales e igualmente importantes: de esta crisis solo saldremos de forma solidaria, todos juntos, apoyándonos entre las personas y con las empresas, y además necesitamos hacerlo de manera sostenible, de manera que aseguremos la continuidad del planeta siendo eficientes en el uso de los recursos naturales, de manera que seamos capaces de dejar a nuestros hijos un mundo mejor que el que encontramos, y no lo estamos haciendo bien. Consumimos más recursos de los que realmente necesitamos.

Sin duda son necesarias mejoras en el entorno que faciliten la confianza, la fluidez del crédito, el consumo, la recuperación… pero los empresarios también podemos hacer muchas cosas y coincido en que las medidas apuntadas por Rosa Mª van en la buena dirección.