Eugenia Bieto, Directora General de Esade, afirma en La integridad del directivo que “en la función directiva se nos reconoce la integridad cuando actuamos sin división ni doblez (transparencia), cuando intentamos ser auténticos (honestidad) y coherentes con nuestros principios (coherencia). Sin ambigüedad, sin inconsistencia, con congruencia entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos.”

En el campo semántico de la ética encontramos palabras como integridad, autenticidad, coherencia e incluso legalidad, si bien tengo mis dudas respecto a esta última asociación, dado que en  el respeto a la ley puede pesar más el temor a la repercusión por la infracción que el  deseo de actuar éticamente.

La integridad tiene que ver con la conexión entre creencia y actuación, de manera que digamos lo que pensamos y hagamos lo que creamos y lo que digamos que vamos a hacer. En función de cuán íntegros seamos, más predecibles serán nuestros comportamientos para nuestros grupos de interés (clientes, accionistas, empleados y sociedad) y esto nos hará ganarnos su confianza. Sin integridad no hay confianza, y si no la hay las relaciones profesionales languidecen, y la empresa no tiene claros visos de continuidad.

Las empresas, y con ellas sus directivos, pierden su credibilidad y legitimidad si no cumplen con la parte de responsabilidad ética, prestando sus servicios a la sociedad en la manera en que esta lo espera, cumpliendo con las expectativas que los clientes depositan en los directivos  como cabezas visibles y representación de la actuación global de la empresa, generando confianza y cumpliendo con las regulaciones y los controles, sin limitarse al mero cumplimiento de la ley, y logrando así que el buen funcionamiento de la empresa redunde en el buen funcionamiento de la sociedad en su conjunto.

La responsabilidad del directivo se extiende no sólo a aquellos grupos de interés sobre los que tiene influencia directa, sino también a  aquellos agentes e instituciones con los que negocia, de los que se provee o a quienes contrata, por lo que también ha de exigir de ellos una actitud ética coherente con la suya.

De puertas adentro, la predisposición de los directivos a tomar decisiones prudentes y justas crea un clima ético, en el que la empresa está convencida de los valores que subyacen a esas decisiones, los comparte, respeta y practica.

Como directivos en tiempos de incertidumbre, debemos forjarnos un carácter, además de formarnos y formar a nuestros profesionales para poder gestionar el cambio desde la integridad y la confianza, ese valor tan fácil de quebrantar y tan costoso de reponer.

Entre los múltiples indicadores con que se valora nuestra gestión, la gran mayoría de ellos financieros, echamos en falta contar con aquellos que nos ayuden a medir cómo estamos gestionando la ética y la reputación en nuestro negocio. Frente a los indicadores tradicionales de volumen, margen y ventas, por citar algunos, tan asentados y  fáciles de interpretar, el terreno ético es intangible, no existen indicadores claros y sólo se aprecian los resultados en el medio y largo plazo, frente a la inmediatez de los indicadores tradicionales.

Y sin embargo, estaremos de acuerdo en que el cortoplacismo asociado a los indicadores financieros, vinculados a bonus de directivos, ha sido el polvo que nos ha traído este lodo en forma de crisis, causando malas prácticas que se justificaban y perpetuaban pues por estar basados en la consecución de objetivos, en el crecimiento rápido y poco planificado, lo que se ha dado en llamar “la cultura del pelotazo”. Los escándalos empresariales que hemos visto en los últimos años y seguimos viendo en la prensa cada día son reflejo de esta falta de políticas de integridad, o de incumplimiento sistemático de códigos éticos o de conducta.

Por el contrario, un modelo de empresa basado en la construcción de un proyecto a medio y largo plazo, en el control de costes y la inversión selectiva, y en la construcción de relaciones sólidas y éticas con el cliente, ha resultado, además de una fuente sostenible de beneficios, la mejor defensa ante la crisis.

Sigue siendo necesario, especialmente en algunos sectores, compatibilizar los objetivos a corto plazo con el comportamiento ético a largo plazo, limitando la retribución de directivos, haciéndoles devolver los bonus o estableciendo incentivos diferidos, no monetarios y con medición de logros a más largo plazo.