Mes: marzo 2012

¿SUPERANDO LA TORMENTA?, Compañías Multinacionales y Dirección de Recursos Humanos en la crisis financiera global.

En el marco de las actividades de la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, en colaboración con el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, el día 30 de marzo se desarrolló el seminario “¿Superando la tormenta?, compañías multinacionales y dirección de recursos humanos en la crisis financiera global”, con el profesor Patrick Gunnigle, de Kemmyy Business School en la Universidad de Limerick que, sobre los casos de Irlanda y España, analizó el impacto de la crisis global en la actuación de las compañías multinacionales que operan en ambos países, centrando la visión en las políticas y prácticas de la Dirección de Recursos Humanos.

Patrick Gunnigle comenzaba diciendo que aún no podemos hablar de próxima finalización de la crisis global, que aunque ha mejorado en Irlanda tras el rescate por el FMI y el BCE, en el último año ha empeorado en España.

El foco que propone la conferencia en las multinacionales, se explica porque estas empresas son conductores de la globalización y constituyen la primera realidad tangible, tras el desarrollo de las tecnologías de la Información asociadas a internet, del concepto global que trasciende las realidades nacionales y que con sus movimientos es capaz de acelerar, corregir o desplazar la crisis en diferentes regiones, a la vez que constituyen punto de referencia para la gestión de otras empresas nacionales.

Y aunque España es el 8º país del mundo en inversión extranjera directa, el impacto de las multinacionales es más elevado en Irlanda, que con la décima parte de población, recibe una tercera parte de inversión extranjera que nuestro país, lo que se explica fundamentalmente por el stock de inversión procedente de EEUU, que supera en Irlanda a la que aquel país tiene en estos momentos en las BRIC (Brasil, Rusia, India y China), debido a las importantes raíces irlandesas de Norteamérica.

Un primer efecto de la crisis es que las inversiones extranjeras han bajado a nivel global, lo que ha afectado especialmente a los países desarrollados, como es nuestro caso que, además, recibimos muy pocas inversiones procedentes de países emergentes en los que la crisis ha impactado con menor fuerza o simplemente no les ha afectado hasta ahora.

Crisis que está teniendo un gran impacto en las economías de los dos países, que en Irlanda ha supuesto, por ejemplo, un aumento del 80% en el número de insolvencias de empresas, o un incremento del desempleo desde el 4,6% en 2007 hasta el 14,7% en 2011, y esto teniendo en cuenta que muchos inmigrantes que llegaron al país ya se han ido porque, en otro caso, su índice de desempleo estaría muy próximo al de España.

Esta situación de crisis ha tenido, sin duda, un impacto importante en la Dirección de Recursos Humanos, en la gestión de las personas, en las empresas. Impacto que podemos considerar en dos sentidos:

– Por una parte ha puesto en valor la función de Recursos Humanos como uno de los elementos clave para la gestión de la crisis, lo que está bien.

– Por otra, esa puesta en valor se ha centrado hasta ahora en cuestiones fundamentalmente tácticas, vinculadas a programas de ajuste, lo que es necesario –cuando lo sea-, pero no como política de gestión sostenible.

A partir de esta realidad, debería consolidarse la función de personal como un elemento estratégico para las empresas, como una de las oportunidades que puede ofrecer la crisis.

En esa línea de focalización en aspectos tácticos de la gestión de personas, de aprovechar oportunidades hoy sin una visión clara de las consecuencias a futuro, algunas multinacionales han visto en la crisis un buen momento para reducir sus costes laborales en base a que la conjunción de crisis económica con alto desempleo, facilita la reducción de sus costes de personal tanto por ajustes tácticos de plantilla como por menores costes por bajadas salariales o nuevas contrataciones.

Algunos efectos concretos de la crisis en la Dirección de Recursos Humanos de las compañías multinacionales, están siendo:

– Reducciones de jornada.

– Incremento de la productividad en el trabajo.

– Disponibilidad de mano de obra cualificada con costes muy ajustados (tregua en la “guerra por el talento”).

– Reducción del gasto en Formación y Desarrollo Profesional, especialmente en formación estándar (porque, además, hay menos empleados), aunque hay evidencias en que se ha priorizado esta inversión, centrándola en directivos para la Gestión del Cambio.

– Congelación, cuando no recorte, de salarios (esto especialmente en PYMES del sector servicios y menos en multinacionales).

– Revisión de los beneficios sociales, como aportaciones a planes de pensiones, etc.

En Irlanda, el clima de las relaciones laborales ha cambiado en este tiempo, con un descenso a la mitad de la afiliación sindical, pero –se preguntaba el profesor Gunnigle- ¿qué pueden hacer los sindicatos, especialmente en un país intervenido como Irlanda frente a la realidad del mercado y el control exterior?.

Se ha producido, por tanto, una reducción del poder sindical en las empresas y una mayor adaptabilidad del trabajador a las nuevas condiciones laborales y salariales, con un cierto oportunismo por parte de algunas empresas, como ya se ha explicado, con una visión excesivamente táctica y difícilmente sostenible en el tiempo.

Aunque una de las conclusiones más esperanzadoras del profesor Gunnigle para la Dirección de Recursos Humanos en las empresas es que, efectivamente, la crisis está apoyando la función cada vez más estratégica de RRHH en un proceso, este sí, que debería ser irreversible.

Tras la exposición, se produjo un amplio coloquio tratando básicamente de establecer relaciones o prever consecuencias para España de la experiencia de Irlanda.

En este sentido, se plantearon preguntas acerca de si en Irlanda se hizo una reforma laboral similar a la española; cuál es la situación de las Pymes en aquel país; o la salida de personal cualificado hacia otros países en busca de trabajo.

En su respuesta, el profesor explicó que no se ha hecho ninguna reforma laboral similar a la española porque, en Irlanda, la situación anterior era y similar a la que describe la reforma laboral española. Sobre la situación de las Pymes, decía que las que dependen de la economía local están sufriendo mucho más que las que trabajan para multinacionales extranjeras aunque, en efecto, el desvío de inversiones extranjeras hacia otros países podría agravar el efecto para las Pymes.

Y respecto a la salida de personal cualificado hacia otros países en busca de trabajo, respondía la directora de la Cátedra, Mª Reyes González, que no es una cuestión de cambio cultural sino de supervivencia; es terrible pensar solo en salir; ahora hay que hacerlo, como lo hicieron nuestros mayores en los años 50-60 del siglo pasado, pero lo que es imprescindible es que se consiga la recuperación interna para que la salida sea solo una opción (en este punto, se reiteraba la importancia de la “internacionalización personal”, concepto asociado a la empleabilidad en entornos globales, como los que nos encontramos y nos encontraremos en el futuro).

Preferentes versus Valores de Bolsa

Uno de los productos de los que hoy, tristemente, se habla más son las Participaciones Preferentes, un nombre que, sólo con oírlo, casi produce sarpullido, está como demonizado.

La Participación Preferente es un producto nacido hace bastantes años. Al principio, las emisiones se hacían desde una sociedad filial del banco emisor, domiciliada en un país de los considerados paraísos fiscales, al objeto de beneficiar su tributación, no obstante contaba con las pertinentes autorizaciones y era y es un producto totalmente legal. Debido a la mala imagen que comenzó a circular por su vinculación con paraísos fiscales, a partir de 2003, las emisiones ya se realizan sobre suelo nacional.

Las Preferentes nacen para fortalecer el ratio de solvencia de la Entidad, pues aunque no forman parte del core capital, sí están consideradas capital de 2ª categoría, también computable para el ratio de solvencia.

Sin querer tomar partido, ni a favor ni en contra, a continuación pretendo hacer un análisis neutral y sencillo de sus características más relevantes, comparándolo con la inversión en valores de bolsa, buscando entender mejor el producto, situándolo en su exacto y justo lugar.

	Participantes Preferentes	Valores de Bolsa
Titularidad	Personas físicas y jurídicas	Personas físicas y jurídicas
Importe inversión	Mínimo: Valor de una participación, usualmente mil €.	Mínimo: Importe de una acción
Comisiones y gastos	Normalmente exentos en la propia Entidad Emisora	Sí se cobran comisiones por operaciones de compraventa y gastos de administración y custodia.
Requisitos para el pago del cupón o dividendo	Cuenta Resultados con beneficios suficientes.	Cuenta Resultados con beneficios suficientes
Derechos políticos y económicos (1)	Sólo económicos.	Políticos y económicos.
Plazo inversión	Abierto, sin vencimiento. La Entidad Emisora, a su criterio, puede amortizar la emisión en unas fechas determinadas de antemano.	Abierto, sin vencimiento.
Rentabilidad (2)	Pago cupón y fluctuación valor liquidativo.	Pago dividendo y fluctuación cotización
Motivos variación valor liquidativo o cotización (3)	Solvencia de la Empresa y tipo de interés de la emisión.	Solvencia de la Empresa y sus expectativas de futuro.
Riesgo de la inversión	Medio / Bajo, según la CNMV	Alto, según la CNMV
Fondo Gtía. Depósitos	No cubierto	No cubierto

Preferencia de cobro, en caso de suspensión de pagos o quiebra de la Entidad	Penúltimo lugar de los acreedores, por delante de los accionistas.	Último lugar de los acreedores.
Liquidez según Mercado cotizante (4)	Mercado Interno de la propia Entidad Emisora y mercado de Renta Fija.	Mercado de Renta Variable (Bolsa)

(1) Una de las diferencias son los derechos políticos que tienen las acciones, de los que carecen los titulares de las Preferentes. Ahora bien, en la realidad me pregunto, ¿qué capacidad de influencia en la gestión tienen los pequeños accionistas?.

(2) El tipo de interés que devengan las Preferentes es sensiblemente mayor que el que se puede obtener por un depósito tradicional de plazo fijo, precisamente para compensar el inconveniente del plazo indefinido de aquellas. En el sistema financiero no existe el producto bueno, barato y bonito, es decir, mejor precio, mejor liquidez y menor riesgo. A lo sumo, puedes encontrar dos de estos tres factores.

(3) Si una Entidad tiene una emisión en vigor a un tipo de interés, pongamos por ejemplo, del 5% y hace otra emisión al 7%, la primera perderá valor y el que desee venderla obtendrá un precio inferior al 100% del nominal. Y, por el contrario, si la nueva emisión sale con un interés menor que otra emisión ya en vigor, la anterior se revalorizará y, al venderla, su precio será superior al 100% del nominal.

(4) Todas las Entidades cuentan con un mercado interno, donde se han venido casando las compras y ventas con normalidad y al 100% del nominal. Aparte de éste, existe el mercado de Renta Fija AIAF, donde pueden cruzarse las operaciones, éstas ya al precio del mercado. Ya sean Preferentes, ya sean Acciones, cada venta exige la existencia de una contraparte, que actúe de compradora.

A la vista de estos datos, sería bastante discutible asegurar que la inversión en bolsa es mejor y preferible antes que las Preferentes. Al contrario, en no pocas de sus características, las Preferentes superan a las acciones de Bolsa.

Luego entonces, ¿cuál ha sido la clave que ha llevado al fracaso a las Preferentes? Sin duda, ha sido la desconfianza del público, lo que ha provocado el colapso del mercado, que daba liquidez al producto.

¿Y cuál ha sido la causa de esa desconfianza? Cada cual tendrá su propia opinión, y seguramente no habrá una única causa, sino varias.

Desde mi punto de vista, el estallido de la crisis financiera en el verano de 2007, agudizada muy especialmente con la caída de Leman Brothers en septiembre de 2008 y, por último, la intervención de Caja Castilla la Mancha en marzo 2009, y su decisión de no pagar los intereses de las Preferentes, (aunque puede decirse que tuvieron un final feliz, pues fueron amortizadas voluntariamente al 100% del nominal), todo esto unido hizo que los medios de comunicación comenzaran a poner el foco de atención no sólo en las hipotecas (producto origen de la crisis), sino en otros como las Preferentes, resaltando lo noticiable, que son los puntos débiles del producto.

Cuando se lleva al público un determinado grado de alarma, el público reacciona al unísono y entonces no hay Entidad que pueda resistir el envite.

La Bolsa ha vivido situaciones mucho más complicadas, sin ir más lejos, el año 2008 cerró con un descenso del 40% en el IBEX, lo que quiere decir que muchos valores situaron sus pérdidas de cotización en más del 50%. Sin embargo, nunca se cuestionó la liquidez del sistema, de ahí que fuese superado el bache.

A estas alturas, sea para bien o para mal, ya ha sido emitido el certificado de defunción de las Preferentes, que, salvo milagro, ya no cuentan con ningún futuro.

Internacionalización contra la crisis

Dada su experiencia en el comercio exterior, ¿considera que la internacionalización es una de las claves para la recuperación de la economía?.

Es clave, una empresa solo es competitiva cuando puede compararse con compañías de terceros países. El mundo es global. El mundo ha cambiado. Las tecnologías de la información y de las comunicaciones han cambiado los usos y costumbres. La empresa que no tiene una cuota de mercado exterior no sabe si es competitiva o no porque está administrando un mercado cautivo. La salida de la crisis pasa por el mercado global. Hay países que crecen mucho más que nuestro entorno europeo y, por lo tanto, la posibilidad de crecimiento en esos países es mayor y las posibilidades de seguir siendo competitivos pasan por medirse en esos mercados que son mucho más competitivos que el nuestro.

(entrevista en Liderando en Positivo, de CEDE, a Manuel Teruel, presidente del Consejo Superior de Cámaras de Comercio)

Reforma Laboral. Vídeo de la jornada técnica de 16.03

En el marco de la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, con la colaboración en esta ocasión del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, AEDIPE, Fundeun y el área laboral de Garrigues, se desarrolló el pasado 16 de marzo, en el salón de actos de la Escuela Germán Bernácer de la Universidad de Alicante, una jornada técnica sobre el reciente Real Decreto-Ley 3/2012 de medidas urgentes para la reforma del mercado de trabajo, con las intervenciones de Vanessa Orive y Miguel Ángel González, de Garrigues.

A lo largo de algo más de dos horas, se analizaron los aspectos más relevantes del RDL y debatido las múltiples cuestiones planteadas por los asistentes al acto.

La apertura corrió a cargo de la directora de la Cátedra Prosegur, la profesora Reyes González, que hizo referencia a la crisis para explicar una de las razones importantes que ha inducido al nuevo gobierno a plantear una reforma del mercado de trabajo, plasmada en el RDL 3/2012, que no es en absoluto neutra, con importantes defensores y detractores entre los líderes de opinión y entre la sociedad española, con opiniones divididas incluso entre los directores de recursos humanos (“Nos sitúa cerca de nuestro entorno y favorecerá la creación de empleo”, “favorece reestructurar antes de cerrar y/o despedir”, manifestaban algunos en un reciente artículo en Cinco Días; o “tengo dudas éticas para aplicar esta ley; no puedo despedir a alguien con 30 años en la empresa, solo con 12 mensualidades de salario”, manifestaban otros).

Para que puedas seguir el desarrollo completo de la sesión y despejar así cualquier duda que pudieras tener sobre la reforma laboral, unimos enlace al vídeo del acto elaborado por la Cátedra .

www.youtube.com/watch?v=E2AbYtG1b4I

Internacionalización e innovación para salir de la crisis

Título: Internacionalización e innovación para salir de la crisis
Lugar: Hotel Intercontinental de Madrid y a través de www.desayunoscede.com
Link out: Click here
Descripción: Juan-Miguel Villar Mir, presidente de OHL, será el ponente invitado al próximo desayuno de trabajo CEDE que se celebrará el martes 17 de abril. El evento tendrá lugar en el Hotel Intercontinental de Madrid (Paseo de la Castellana, 49) de 9h a 10.30h; para asistir es imprescindible reservar plaza llamando al 902 53 49 53 902 53 49 53 . El precio de entrada al acto es de 25€.
Todos aquellos que no puedan asistir al Desayuno, podrán seguirlo en directo y gratuitamente a través de la página web www.desayunoscede.com, y formular preguntas al ponente. Si lo desea, desde hoy puede hacer llegar sus cuestiones a Juan-Miguel Villar Mir escribiendo a la siguiente dirección electrónica: preguntas@directivoscede.com.
Hora de Inicio: 09:00
Date: 2012-04-17
Hora de Finalización: 10:30

Ética y Función Directiva (I)

Eugenia Bieto, Directora General de Esade, afirma en La integridad del directivo que “en la función directiva se nos reconoce la integridad cuando actuamos sin división ni doblez (transparencia), cuando intentamos ser auténticos (honestidad) y coherentes con nuestros principios (coherencia). Sin ambigüedad, sin inconsistencia, con congruencia entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos.”

En el campo semántico de la ética encontramos palabras como integridad, autenticidad, coherencia e incluso legalidad, si bien tengo mis dudas respecto a esta última asociación, dado que en el respeto a la ley puede pesar más el temor a la repercusión por la infracción que el deseo de actuar éticamente.

La integridad tiene que ver con la conexión entre creencia y actuación, de manera que digamos lo que pensamos y hagamos lo que creamos y lo que digamos que vamos a hacer. En función de cuán íntegros seamos, más predecibles serán nuestros comportamientos para nuestros grupos de interés (clientes, accionistas, empleados y sociedad) y esto nos hará ganarnos su confianza. Sin integridad no hay confianza, y si no la hay las relaciones profesionales languidecen, y la empresa no tiene claros visos de continuidad.

Las empresas, y con ellas sus directivos, pierden su credibilidad y legitimidad si no cumplen con la parte de responsabilidad ética, prestando sus servicios a la sociedad en la manera en que esta lo espera, cumpliendo con las expectativas que los clientes depositan en los directivos como cabezas visibles y representación de la actuación global de la empresa, generando confianza y cumpliendo con las regulaciones y los controles, sin limitarse al mero cumplimiento de la ley, y logrando así que el buen funcionamiento de la empresa redunde en el buen funcionamiento de la sociedad en su conjunto.

La responsabilidad del directivo se extiende no sólo a aquellos grupos de interés sobre los que tiene influencia directa, sino también a aquellos agentes e instituciones con los que negocia, de los que se provee o a quienes contrata, por lo que también ha de exigir de ellos una actitud ética coherente con la suya.

De puertas adentro, la predisposición de los directivos a tomar decisiones prudentes y justas crea un clima ético, en el que la empresa está convencida de los valores que subyacen a esas decisiones, los comparte, respeta y practica.

Como directivos en tiempos de incertidumbre, debemos forjarnos un carácter, además de formarnos y formar a nuestros profesionales para poder gestionar el cambio desde la integridad y la confianza, ese valor tan fácil de quebrantar y tan costoso de reponer.

Entre los múltiples indicadores con que se valora nuestra gestión, la gran mayoría de ellos financieros, echamos en falta contar con aquellos que nos ayuden a medir cómo estamos gestionando la ética y la reputación en nuestro negocio. Frente a los indicadores tradicionales de volumen, margen y ventas, por citar algunos, tan asentados y fáciles de interpretar, el terreno ético es intangible, no existen indicadores claros y sólo se aprecian los resultados en el medio y largo plazo, frente a la inmediatez de los indicadores tradicionales.

Y sin embargo, estaremos de acuerdo en que el cortoplacismo asociado a los indicadores financieros, vinculados a bonus de directivos, ha sido el polvo que nos ha traído este lodo en forma de crisis, causando malas prácticas que se justificaban y perpetuaban pues por estar basados en la consecución de objetivos, en el crecimiento rápido y poco planificado, lo que se ha dado en llamar “la cultura del pelotazo”. Los escándalos empresariales que hemos visto en los últimos años y seguimos viendo en la prensa cada día son reflejo de esta falta de políticas de integridad, o de incumplimiento sistemático de códigos éticos o de conducta.

Por el contrario, un modelo de empresa basado en la construcción de un proyecto a medio y largo plazo, en el control de costes y la inversión selectiva, y en la construcción de relaciones sólidas y éticas con el cliente, ha resultado, además de una fuente sostenible de beneficios, la mejor defensa ante la crisis.

Sigue siendo necesario, especialmente en algunos sectores, compatibilizar los objetivos a corto plazo con el comportamiento ético a largo plazo, limitando la retribución de directivos, haciéndoles devolver los bonus o estableciendo incentivos diferidos, no monetarios y con medición de logros a más largo plazo.

Persistentes y positivos

“La negatividad solo conduce a la negatividad, o sea, el pesimista solo ve el pesimismo a su alrededor. Muchos me podéis decir que no es pesimismo, que es realismo y os aseguro que no os voy a quitar la razón.
Pero la pregunta clave sería: ¿qué ganas pensando así? La respuesta es nada. ¿Qué es difícil encontrar algo positivo en este mundo actual y en esta sociedad? Muy cierto, pero nunca de los pesimistas se ha hablado en la historia ni han contribuido a la sociedad de forma reconocida.

Persistentes y positivos fueron quienes descubrieron la electricidad, inventaron el teléfono, el televisor, los automóviles, internet … y nos hicieron la vida más fácil.

El mundo conocido como es ahora lo construyeron los inconformistas, los que vieron en algún resquicio algo positivo y se agarraron a ello por muy lejano que pareciese.

El mundo conocido como es ahora no lo construyeron los que se quedaron sentados filosofando, sino aquellos que se atrevieron a pesar de distinta forma que el resto y se movieron por ese camino.” (José Luis del Campo, coach)

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA COMO FACTOR DE MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Frecuentemente se confunde la Responsabilidad Social Corporativa con acciones de patrocinio, mecenazgo o marketing con causa (campañas a favor de causas sociales vinculadas a la venta de productos por la empresa) que, con ser importantes en ocasiones desde el punto de vista social, no abarcan más que una parte mínima de lo que entendemos por Responsabilidad Social Empresarial.

La última definición acuñada por la Unión Europea en comunicado de la Comisión tanto al Parlamento Europeo como al Consejo, establece que “las empresas deben aplicar, en estrecha colaboración con las partes interesadas, un proceso destinado a integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y éticas, el respeto a los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus operaciones empresariales y su estrategia básica, a fin de maximizar la creación de valor compartido para sus propietarios/accionistas y para las demás partes interesadas y la sociedad en sentido amplio”.

No se trata, por tanto, de promover acciones esporádicas, sino de integrar los conceptos de sostenibilidad y solidaridad en la actividad diaria de la empresa, procurando la creación de valor compartido con todos sus grupos de interés, entre los que incluimos, sin duda, el entorno social que rodea a la empresa, así como el apoyo, en la medida de sus posibilidades, a la corrección de discriminaciones de todo tipo a personas, países o regiones.

Y por supuesto, ganar dinero.

Pero es que una buena política de RSC, además de contribuir al desarrollo armónico y sin exclusiones de la sociedad, es un instrumento excelente también para mejorar la capacidad de competir de la empresa, ya que se traduce en:

– Identificación de la empresa como modelo de conciencia social y portadora y prescriptora de valores positivos, lo que se traduce en un activo para ganar la confianza de todos sus grupos de interés (y la confianza es, en todos los negocios, una de las claves del éxito).

– Orgullo de pertenencia, motivación y compromiso de la plantilla, factores sobre los que, como hemos explicado en ocasiones anteriores, es posible construir ventajas competitivas no copiables y, por tanto, sostenibles que le permiten apropiarse justamente de una parte del valor generado.

– Imagen de marca, capacidad de atracción de nuevos clientes y fidelidad de los clientes actuales, que pueden llegar a convertirse en auténticos prescriptores de la empresa.

– Reconocimiento social, credibilidad e integración en la sociedad, uno de los resultados clave identificados por el modelo europeo para la gestión de la calidad.

– Naturalmente, mejora progresiva del entorno y contribución al desarrollo equilibrado de la sociedad.

Y como consecuencia de esa confianza de empleados, clientes y sociedad en general, trabajando con calidad, la empresa estará en las mejores condiciones de competir en este mundo global.

El optimismo en el trabajo (y en la vida).

“Los optimistas no suelen quejarse, son proactivos, flexibles, buscan el afrontar nuevos retos y ante la adversidad, luchan con tesón y perseverancia, aprenden y crecen. En definitiva, solo miran atrás para aprender de sus fracasos, pero con el rumbo siempre señalando nuevos objetivos.

El principal atributo del optimista es tener la esperanza de que va a funcionar lo que está desarrollando, lo que le aporta la confianza en sí mismo para comprometerse a alcanzar sus objetivos. Es una dinámica que además se retroalimenta: la esperanza genera confianza, la confianza genera compromiso y el compromiso genera buenos resultados y, con éstos, se refuerza la esperanza y el optimismo.

En general, parece que las personas más optimistas tienden a tener mejor humor, suelen salir fortalecidos de situaciones estresantes y traumáticas e, incluso tienen mejor estado de salud física. Los beneficios del humor en el trabajo son numerosos: combate el estrés, fomenta la motivación y la creatividad, optimiza la comunicación, une al equipo, atrae y fidelizar al cliente…” Rafael Romero, director de inversiones de Unicorp.