Mes: julio 2012

Clima laboral y síndrome de burnout

El ambiente competitivo de las empresas demanda mayor implicación laboral de sus  trabajadores, trabajadores comprometidos. Pero también se precisa una empresa comprometida con sus trabajadores, porque en muchos casos son las características organizacionales las que influyen negativamente en el rendimiento laboral y en la propia eficacia empresarial.  Como señala Margarita Dávila, un clima laboral inadecuado puede provocar estrés laboral, desmotivación y frustración como consecuencia de expectativas personales y profesionales no cumplidas ante un desequilibrio percibido entre la inversión de tiempo y esfuerzo realizada en la ejecución de su trabajo y los resultados obtenidos en cuanto a percepciones, estabilidad, reconocimiento social etc.

En este ambiente los trabajadores pueden “quemarse” y sufrir un desgaste profesional o Síndrome de Burnout.

El síndrome de burnout es un padecimiento que a grandes rasgos consistiría en la presencia de una respuesta prolongada de estrés en el organismo ante los factores estresantes emocionales e interpersonales que se presentan en el trabajo, que incluye fatiga crónica, ineficacia y negación (Montero-Marín, Jesús; García-Campayo, Javier, 2010). El síndrome de burnout es una combinación de estresores del entorno social, laboral y personal del sujeto, intervienen asimismo factores demográficos y organizacionales. Se ha encontrado en múltiples investigaciones que el síndrome se desarrolla especialmente cuando el trabajo supera las ocho horas diarias, cuando no se ha cambiado de ambiente laboral en largos periodos de tiempo y cuando la remuneración económica es inadecuada. Nosotros podríamos añadir que un clima organizacional deficitario puede condicionar también este tipo de respuesta en los trabajadores.

Las organizaciones, en general, encuentran demandas internas y externas, básicamente debido a cambios efectuados en el entorno o por necesidades de cambio (cambios culturales, sociales y económicos, nuevas tecnologías, mayor competencia…) Son factores, entre otros, que condicionan el nuevo escenario de cualquier organización y las demandas por calidad, eficiencia y equidad del sistema organizacional. En este sentido, Maldonado (2006) y Pérez de Maldonado (2000) coinciden en plantear la necesidad de que las prácticas laborales estén dirigidas a crear un clima o atmósfera afectiva, considerando el factor humano, que facilite los procesos de desarrollo del personal de las organizaciones pues cualquier proyecto que desestime la influencia del área personal del individuo en su actividad diaria, minimiza las ganancias que la organización pudiera obtener como consecuencia del mismo.

Una de los aspectos a tener en cuenta es por tanto la optimización del clima laboral de la empresa. Pérez de Maldonado (1997; 2000; 2004) plantea que el ambiente de trabajo o clima organizacional puede ser entendido como un fenómeno socialmente construido, que surge de las interacciones individuo-grupo-condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a las experiencias individual y grupal.  Los resultados organizacionales son precisamente consecuencia de estas interacciones, que se dan de manera dinámica y cambiante.

El clima laboral de una organización o empresa se valora en base a  diferentes variables que interactúan entre sí. Tomemos como referencia los aspectos que se evalúan con el CLA (S. Corral y J. Pereña):

–          Referidas a la Empresa: Organización, Implicación, Innovación, Información

–          Referidas a la Persona: Autorrealización, Condiciones, Relaciones y Dirección.

Cualquier organización, cualquier empresa, sea una pequeña empresa, una mediana empresa o una gran organización, debería incluir como parte de su plan de gestión, una medición del clima organizacional a fin de formular objetivos de mejora y realizar un plan  de optimización en este sentido. Los beneficios son múltiples, tanto para la empresa, como para sus trabajadores, variables que van íntimamente unidas. Por otra parte, considerar el clima laboral, no sólo proporciona eficacia a la organización empresarial sino que además sería una medida preventiva para problemas tales como el Síndrome de Burnout.

Cree su futuro

En el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, después de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. Vuélvase proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinámicas, que establecen las circunstancias para que éste ocurra de acuerdo a sus expectativas.

Los grandes líderes, a lo largo de milenios, han establecido las condiciones para que ocurrieran los cambios. Usted puede (y debe) provocar las circunstancias que motiven el futuro que desea para su profesión y persona. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que ansía. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido.

Si el camino ya está, muy bien, a seguirlo. Si no está, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, día a día, hora a hora. Transfórmese en un generador de circunstancias, y haga de eso su llave maestra para lograr sus metas.”

(Juan Javier Alvarez  en sht.com)

Pasión por cliente

“ El cliente es el visitante mas importante de nuestros centros. No depende de nosotros, sino nosotros de él. No le hacemos un favor, sino él a nosotros por permitirnos atenderle. No es una interrupción a nuestro trabajo:  es nuestro trabajo”.                                                                                                                  Gandhi.

 

Pero no el cliente genérico. El cliente individual. Cada uno de nuestros clientes.

Decia Joan Baez, cantautora muy famosa hace algunos años “Mantener una relación con 100.000 personas no me supone ningún problema…, lo difícil es mantener una relación con una persona”. Y los clientes cada vez son menos genéricos. Con inquietudes, problemas, planteamientos y, por tanto, con necesidad de soluciones financieras individuales.

Si no somos capaces de dar respuestas específicas a planteamientos o necesidades explícitas o implícitas de cada uno de nuestros clientes, acabaremos perdiéndolos porque, sin duda, el cliente siempre gana.

Hablamos de captación de clientes, pero hablamos sobre todo de mantenimiento, de vinculación, de venta cruzada, de contacto regular con cada cliente. Hablamos de conocer, de cortejar al cliente.  Y de cortejarlo siempre, no solo en la captación.

Hablamos de trascender el concepto básico de satisfacción entendida como promesa cumplida. Hablamos de fascinar, de deslumbrar, de sorprender positivamente al cliente.

“Mire, hay dos clases de cantantes, decía Luciano Pavarotti a la revista New Yorker. Unos lo hacen todo con mucha facilidad y otros, en cambio, tienen problemas con las notas más altas. Yo prefiero al cantante que te hace sentir algo importante. Creo que hay que poner esfuerzo, llanto, dolor; algo que haga creer –al cantante y a los oyentes- que es de verdad”. Y es que la excelencia técnica no es suficiente. Corazón, llanto, dolor, algo especial que cree conexión, complicidad, entre el cantante y su auditorio. Entre la empresa y su cliente.

Porque una venta excelente no es solo un producto a un cliente. Una venta excelente es una relación con el cliente, un vínculo a largo plazo, una oportunidad de consolidar relaciones duraderas, y eso exige:

–  Estar siempre preparados para los clientes. Actuar de modo reactivo, pero también y especialmente, de manera proactiva cuando detectamos una oportunidad de servicio al cliente, o simplemente para mostrarle que es muy importante para nosotros.

–   Pensar en el cliente siempre en primer lugar. Vende siempre soluciones a los proyectos que te plantee el cliente y a los problemas subyacentes que puedas detectar, nunca las características específicas del producto.

–          Tratar al cliente como ese cliente espera ser tratado. Un error habitual bienintencionado es tratar al cliente como a nosotros nos gusta que nos traten, sin plantearnos si ese es el trato que el cliente desea.

Y con estos criterios básicos, ¡la imaginación al poder!. El servicio de calidad depende de la percepción del cliente y esa percepción evoluciona constantemente, lo que nos obliga a adaptarnos a las circunstancias cambiantes del entorno y de cada uno de nuestros clientes. Nos obliga, en definitiva, a personalizar también cada uno de nuestros contactos con los clientes.

Sin embargo es necesario definir el esquema básico del proceso de venta y servicio al cliente porque:

  • Permite estandarizar y por tanto automatizar mentalmente la interacción con los clientes.
  • Garantiza que cubrimos y completamos de manera lógica todos los pasos del proceso de ventas y servicio al cliente.

Las fases del proceso de venta, asociadas al nivel de implicación del cliente en la acción de la venta.

  1. Apertura  (reactiva o proactiva en función de quien inicia la relación)
  2. Comprender la situación del cliente, identificar sus necesidades, buscar su interés. Usa preguntas abiertas.
  3. Ofrecer soluciones que satisfagan las necesidades detectadas, gestionar objeciones.
  4. Cerrar la venta desde un planteamiento de valor compartido (gana-gana), e iniciar el plan de seguimiento

Y al final, en nuestro trabajo, se trata de eso, de cortejar al cliente. De aprender a mirar desde la perspectiva del cliente. Personalizar la relación es la clave del éxito. No es suficiente atender a cada cliente como a nosotros nos gustaría ser atendidos. Hay que dar un paso más y atender a cada cliente como ese cliente quiere ser atendido, lo que exige conocerle, escucharle y plantearle soluciones específicas.

La fidelidad del cliente es la única garantía de futuro. Somos fieles a aquello que sentimos propio: a mis amigos, a mi familia, a mis compañeros, a mi cliente, a mi empresa. Tenemos que dar un paso más en nuestro concepto de orgullo de pertenencia: en la cadena están nuestros mejores representantes, los clientes.

Evidentemente no se trata de una visión original. Ni siquiera es una visión nueva. Cuando hace ya algunos años la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) diseñó el Modelo Europeo de Calidad superando las connotaciones administrativas que entonces incorporaba la normativa ISO, modelo que sigue vigente actualmente, mostraba que los resultados que deben perseguir las empresas para tener éxito son resultados en personas (empleados), clientes y en sociedad (Impacto Social de la actividad, relacionado con los conceptos actuales de Responsabilidad social Corporativa). Y como consecuencia del buen comportamiento de estos criterios de resultados, llegarán los resultados económicos.

Focalizarnos en el cliente, situarlo como nuestra prioridad, es fundamental para tener éxito en los negocios. Y esto lo debe percibir así el cliente: la calidad de servicio, que tratamos de objetivar para facilitar su gestión, debe ser reconocida como tal por el cliente porque, al final, calidad es sólo lo que el cliente dice que es, como reconoce expresamente una buena definición de Calidad acuñada hace ya algunos años: “Calidad es la adecuación constante y eficiente de nuestro servicio a las expectativas de cada uno de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente tanto de nuestra empresa respecto a nuestros competidores”.

Y como tal percepción tiene mucho de comparación (no solo tenemos que ser mejores que nuestros competidores, sino serlo permanentemente).

 

La Calidad según Ford

Para Ford, la definición de calidad es “Cumplir o exceder las expectativas de nuestros clientes”. El concepto de calidad total es quizás un término más antiguo en el que influían muchos medibles, y mucha involucración de determinadas partes de la fabricación. Nosotros nos centramos muchísimo en lo que es “la voz del cliente” y esta voz es el detonante de todo lo que hacemos. Tomamos los indicadores externos e internos, e intentamos que todos los equipos trabajen al unísono en pro de detectar y eliminar los problemas utilizando sistemas globales de la gestión de la calidad.

(Extraído de entrevista a Juan Soler, gerente de Calidad de Ford España en inQualitas https://www.inqualitas.net/entrevistas/16114-la-calidad-consiste-en-cumplir-o-exceder-las-expectativas-del-cliente)

La economía y las empresas.

Seguimos inmersos en una crisis que dura ya cinco años; crisis que, además, llegó casi por sorpresa cuando la deberíamos haber reconocido con la antelación suficiente y tomar medidas que limitaran sus efectos.

Pero la realidad es que durante el verano de 2007 parece que se hubiera hundido el mundo, con el agravante de que costó mucho reconocerlo, lo que agudizó un impacto que ha derivado en una falta de confianza de los mercados en nuestra economía (y en otras economías occidentales), lo que dificulta la fluidez necesaria en las relaciones comerciales, agravada, sin duda, por una fuerte crisis financiera que afecta de manera importante al crédito hacia las empresas.

Es una especie de “pescadilla que se muerde la cola”: falta confianza, hay menor actividad comercial, muchas empresas no pueden soportar sus costes ante la muy importante reducción de ingresos, cierran, aumenta el desempleo, se reduce el consumo, aumenta la desconfianza, …

Pero tímidamente parece que comienzan a aparecer luces de esperanza, aunque creo que falta decisión en las instituciones europeas para abordar políticas claras que apoyen el crecimiento y la solvencia conjunta –e individual- de las economías del euro. La reciente declaración de apoyo expreso al Euro por parte del Presidente del Banco Central Europeo ha tenido un efecto inmediato en la liberación de tensiones que se estaban produciendo en las últimas semanas y que para España comenzaban a resultar insoportables. Ahora esa declaración de intenciones debe concretarse en programas concretos de acción si  no queremos que, como otras veces, todo quede en palabras y los mercados retomen sus ataques.

Vivimos en el cambio, es el signo de nuestro tiempo, y esto creo que ya no va a cambiar, lo que exige una cierta flexibilidad a las empresas para manejarse en entornos que a partir de ahora serán, en mi opinión, siempre inciertos.

Sin duda es una situación compleja pero esto no es nuevo ni probablemente cambiará mucho en el futuro salvo en la que espero progresiva solución de esta crisis que arrastramos en los últimos cinco años.

Pero el resto de factores que inciden sobre la situación de las empresas (la globalización, la internacionalización de la economía, la emergencia y rápida extensión de las tecnologías de la información y las comunicaciones) están aquí para quedarse, y esto incorpora tensión competitiva y exige nuevas formas de hacer, nuevas formas de competir y contar con recursos en muchas ocasiones diferentes de los que la empresa posee y que en el pasado le permitieron evolucionar correctamente.

La apuesta por la innovación así como por la internacionalización (si agentes externos vienen aquí, nosotros debemos salir también al exterior. Esto, además, nos puede blindar ante futuras crisis que ocurrirán, aunque no de manera generalizada en todos los países), solos o cooperando con otras empresas, son clave, en mi opinión, para ganar el futuro.

Las medidas adoptadas hasta ahora entiendo que son, en general, necesarias para enfriar una economía que durante algunos años creyó haber descubierto la piedra filosofal del crecimiento continuo sobre la base de dinero abundante y muy barato, que finalmente ha mostrado su condición de insostenible.

Pero hasta ahora han sido básicamente medidas de ajuste que en el corto plazo agravan el debilitamiento del consumo, la recesión, el desempleo, aunque puedan ser beneficiosas a largo, pero no debemos olvidar que para llegar al largo plazo primero tenemos que superar el corto, por lo que medidas que ayuden a reactivar la economía en el corto plazo creo que son necesarias ya; medidas que ayuden a ofrecer confianza a los mercados, que apoyen el flujo del crédito, que incentiven el consumo de nuestros productos, … son imprescindibles si no queremos quedarnos solo en un presente triste.

Marjal Costa Blanca reciclará al año 575 toneladas de residuos

Marjal Costa Blanca Eco Camping Resort, de nuestro socio Grupo Marjal, ha implantado un plan de recogida de residuos que le permitirá reciclar inicialmente 575 toneladas de residuos al año, de los que 282,5 toneladas corresponderán a envases ligeros y 292,5 serán de papel y cartón. El proyecto se ha estructurado en función de las conclusiones del estudio previo que se ha realizado para analizar la capacidad de generación de residuos del complejo turístico de Crevillent.
El análisis, elaborado por Ecoembes que está considerado como uno de los mayores gestores a nivel internacional de envases domésticos, estima que los cerca de 50.000 usuarios que recibirá el camping de media durante los primeros años de existencia generarán más de 2.700 toneladas de residuos orgánicos, envases y papel de manera anual. De este total, se calcula que 470 toneladas consistirán en envases ligeros y 365 serán papel y cartón.
La introducción de este plan tiene como objetivo mejorar la recogida selectiva de residuos de envases, ofrecer la posibilidad de normalizar el hábito de la separación en origen al personal y a los usuarios de las instalaciones, conocer la trazabilidad de los residuos de envases ligeros y papel-cartón que se producen, así como garantizar su correcto tratamiento.
Además, se pretende sensibilizar a los agentes implicados en el camping sobre la protección medioambiental, colaborar en la gestión sostenible de los recursos para ayudar a conseguir los objetivos marcados por la Unión Europea, realizar una gestión correcta de los residuos basada en los principios de sostenibilidad que consisten en reducir, reutilizar y reciclar, y reducir al máximo posible la cantidad de material que actualmente se destina a los vertederos.
Para llevar a cabo la actuación se han instalado en diferentes puntos del recinto varios contenedores para el reciclaje de residuos, que son de diversos tamaños en función de la frecuencia de uso. El número de dispositivos aumentará conforme se incremente la ocupación del establecimiento turístico.
El director del Grupo Marjal, Francisco Gómez, señaló que “la implantación de este plan de reciclaje es un paso más que damos para potenciar la sostenibilidad de nuestras instalaciones y que se suma al resto de medidas medioambientales que hemos adoptado”. “Gracias a esta iniciativa conseguiremos reciclar cada año muchas toneladas de residuos, pero además fomentaremos la práctica del reciclaje dentro del propio complejo entre los usuarios”, puntualizó Francisco Gómez.

(https://www.diarioinformacion.com/baix-vinalopo/2012/07/28/marjal-costa-blanca-reciclara-ano-575-toneladas-residuos/1279563.html)

Marketing de Acción. Siete claves para tiempos convulsos (Reseña del libro de Juan Carlos Alcaide)

En la actualidad, la humanidad vive procesos de transformación y cambios de gran envergadura que se producen a una velocidad nunca antes vista y que también impactarán en los mercados, en sus estructuras y en los productos y servicios disponibles en los mismos. La realidad es que todos los sectores de negocios, como el resto de la sociedad, verán en los próximos diez años más cambios de los que se han producido en los últimos cien años. Es necesario no ver pasivamente cómo nos afectan, sino liderarlos y tomar iniciativas. Es urgente ser proactivo y ágil en la adaptación al contexto. En otras palabras, es necesario el Marketing de Acción. Las claves del Marketing de Acción del siglo XXI son siete.

La reseña de este libro, que tiene el valor añadido de haber sido escrita por el propio autor del libro, está editada en formato PDF y puedes encontrarla un poco más abajo, en “Documentación relacionada”.

(Publicado en Boletín CEDE 26.07.2012)

Documentación relacionada:
Marketing de Acción. Siete claves para tiempos convulsos – PDF

Para el éxito de tu proyecto…

Contrata a la gente adecuada. El equipo es fundamental para el futuro de tu start up. La mejor gente te hará llegar al número uno. No puedes dedicarte sólo a “llenar” posiciones en tu nueva empresa. Ten en cuenta que los 20 primeros empleados o colaboradores que decidas contratar resultan fundamentales. De alguna manera, serán el alma de tu negocio, y marcarán el tono de futuras contrataciones.

Contratar bien lleva mucho tiempo. No dejes nada al azar. Debes probar a tus empleados potenciales. Resulta fundamental que determines si los candidatos pueden hacer el trabajo que les pides.

(extraído de https://www.expansion.com/2012/07/19/empleo/emprendedores/1342719328.html?a=OPE850a1fc2647db0ff2ca6b420cd048fa8&t=1342805616)

El protocolo familiar, clave para el éxito de la empresa familiar

En un modelo ejemplar de colaboración en nuestro objetivo común de apoyar la mejora de la gestión en las empresas de nuestro ámbito, con la colaboración entre la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, Fundeun,  Aedipe, AEFA y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, en febrero pasado desarrollamos un seminario y mesa redonda sobre las “Claves del éxito en la empresa familiar” centrado en el funcionamiento de la relación entre la empresa y la familia, con énfasis especial en los momentos de la sucesión. Un tema, sin duda, fundamental para la continuidad de unas empresas que suponen un 70% del PIB nacional y aportan en torno al 75% del empleo privado en España.

José Ramón de Páramo, de Deloitte, desarrolló una ponencia sobre “la empresa y el protocolo familiar” en la que, a partir de la definición de Empresa Familiar (“una o varias familias poseen influencia en la dirección y control de la empresa, con voluntad de continuar el negocio en el ámbito de la familia”), llegaba a la conclusión de la importancia de tener perfectamente definido un protocolo familiar en el ámbito de la gestión de la empresa, entendido como un instrumento necesario para asegurar la objetividad y profesionalidad en la gestión de la empresa familiar, importante en todos los ámbitos pero especialmente para asegurar la continuidad en todas las fases de sucesión en la dirección de la empresa.

Tras la ponencia de José Ramón de Páramo, se desarrolló una mesa redonda moderada por el redactor económico de la COPE Julio Vicedo, con participación de representantes de los grupos familiares: Marjal (Enrique Javier Fur Quesada), Soledad (José Manuel García), y Teleco (Gianni Cecchin), que expusieron con detalle el funcionamiento de sus protocolos y estructuras familiares en relación con las empresas que controlan, y que les está ayudando a mantener su nivel competitivo, incluso a crecer, en un tiempo en general muy difícil para toda la economía española.

Tras la mesa redonda y el consiguiente coloquio, clausuró el acto el Presidente de la Asociación de la Empresa Familiar, Francisco Gómez.

Ahora subimos a la web el vídeo completo de la jornada para que, si os parece de interés –lo recomendamos desde el Círculo- , tengais la oportunidad de seguir el contenido íntegro.