Mes: septiembre 2012

Sala outlet, nueva exposición de ofertas de nuestro socio GIBELLER en Alicante.

Gibeller OUTLET es un nuevo espacio donde están reunidos los productos de otras temporadas y los restos de series con descuentos de hasta el 70% y con la calidad, el diseño y la garantía que nos han convertido en el sitio de referencia a la hora de elegir los productos para reformar su hogar.

  • Muebles de baño
  • Griferías y accesorios
  • Platos de ducha, bañeras y mamparas
  • Columnas y bañeras de hidromasaje
  • Pavimentos y revestimientos cerámicos
  • Piedras Naturales

El espacio OUTLET de Gibeller cuenta con 250m2 de exposición donde encontrará una gran cantidad de productos de oportunidad y podrá ser asesorado por el equipo comercial para que encuentre lo que necesita y pueda llevárselo al instante.

Más información sobre las ofertas : En la web.

(Fuente: https://blog.gibeller.es/sala-outlet-nueva-exposicion-de-ofertas-en-alicante/)

Y SI, A PESAR DE TODO, HAY QUE ADELGAZAR …

En este caso hay que abordar el proceso sin dudas y cuanto antes, tras el análisis completo de la situación.

Los ajustes en la empresa, sobre todo cuando afectan a personas, son especialmente dolorosos, pero si llegamos a la conclusión de que reducir costes, salir de determinadas actividades, … es crítico para la supervivencia de la empresa, tras el análisis riguroso de alternativas y determinada la mejor para asegurar la continuidad y el futuro de la compañía, debemos abordarla sin ninguna duda, de acuerdo con la legislación vigente, pero de la manera más rápida posible para, inmediatamente, comenzar la reconstrucción con los recursos activos.

Y a las personas que han tenido que dejar la empresa, facilitarles nuestro apoyo en el proceso que van a iniciar de búsqueda de empleo, trabajo autónomo, etc.: facilitarles el contacto con empresas de outplacement (recolocación), cartas de recomendación, subcontratación de determinados servicios, etc. pueden ser vías útiles de apoyo, pero sin dudar y abordando la solución del problema en el menor plazo de tiempo posible.

Como decía, cuando el ajuste afecta a personas, la incertidumbre es la peor de las alternativas. Todos deben saber cuanto antes cual es su futuro en la empresa para comenzar a construirlo de inmediato, sin periodos de transición que solo pueden aportar inquietud y dudas a los empleados y, en consecuencia, mayor facilidad para desvinculación de clientes, proveedores, prescriptores y otros grupos de interés, ante la incertidumbre que plantea la continuidad de la empresa, o al menos su continuidad en la empresa.

“La internacionalización no va a solventar urgencias, pero hará más sólido el futuro”

“La innovación y creación de valor son las principales armas de las empresas valencianas para competir localmente y en los mercados internacionales”, ha explicado Ignacio González, socio y Director General de Avindia, empresa dedicada a la Consultoría Estrategia, socia de la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros.

Según González, ahora es un buen momento para internacionalizarse, pero no a cualquier precio. “La internacionalización es una inversión a medio y largo plazo y solo entendido de esta manera puede tener un impacto positivo en la empresa. La internacionalización no va a solventar nuestras urgencias pero hará mucho más sólido nuestro futuro”.

(Fuente: https://www.emprenemjunts.es/index.php?op=8&n=5860)

El Ayuntamiento de Elx y Apsa ponen en marcha por primera vez un curso para la inserción laboral de personas con discapacidad

El Teniente Alcalde de Acción Social, Antonio Luis Martínez Pujalte, acompañado de la Concejal de Discapacidad, María Dolores Serna, y el responsable de la Asociación Pro-discapacitados Psíquicos de Alicante (Apsa), Carlos Giner, han visitado el Centro Municipal de Formación ubicado en el Escorxador donde se ha iniciado un curso de ayudante de oficina dirigido a personas con discapacidad intelectual. El programa de formación tiene una duración de tres meses al que se le sumará un mes más con un periodo de prácticas.

El Teniente Alcalde de Acción Social ha añadido “que es un programa de formación del que se beneficiarán 16 jóvenes entre 21 y 25 años siendo la primera vez en la ciudad que se lleva a cabo este tipo de cursos que también ha sido una reiterada petición de los padres de estos jóvenes”.

El curso está organizado por Apsa y el Ayuntamiento de Elche y subvencionado por la fundación ONCE con recursos procedentes del fondo social europeo.

El compromiso de este curso tal y como ha apuntado Antonio Luis Martínez Pujalte “recoge el objetivo de dar trabajo a los jóvenes del curso y que puedan hacer prácticas de los aprendido en el Ayuntamiento o en empresas que colaboran con las asociación”.

(Fuente: https://www.elperiodic.com/elx/noticias/196006_ayuntamiento-apsa-ponen-marcha-primera-curso-para-insercion-laboral-personas-discapacidad.html)

Nuestro socio Grupo Inforges y Versas Consultores se alían en la oferta de tecnología para el sector hortofrutícola

Gracias a esta alianza, Grupo Inforges y Versas Consultores se sitúan como líderes en España en cuanto a innovación y soluciones tecnológicas en el sector hortofrutícola y, merced al desarrollo de miles de horas e implantación en numerosas instalaciones las empresas del sector, pueden acceder a la última tecnología en software de gestión.
El objetivo de esta unión de recursos es facilitar que las empresas hortofrutícolas sean más competitivas gracias a un servicio integral que les permita modernizarse en aquellas áreas que necesiten con la realización de consultorías estratégicas y complementadas con los últimos adelantos tecnológicos.
Todo ello para un sector con claras oportunidades de concentración de productores para ganar poder de negociación ante los distribuidores, de internacionalización, con productos de mayor valor añadido (más rentables y demandados por un mercado poco sensible al precio), con la posibilidad de incorporar talento y metodología de gestión profesional para maximizar resultados y de una innegable mejora de la gestión y producción apoyada en la tecnología.
A través del citado soporte tecnológico, la alianza estratégica de Grupo Inforges y Versas Consultores pone a disposición de las empresas del sector hortofrutícola soluciones como SAP Business One, ERP líder orientada a pymes.
La Herramienta integrada con SAP Business One aporta soluciones para maximizar el rendimiento de los cultivos, mejorar la calidad del producto, desarrollar soluciones de trazabilidad, mejorar la logística y llevar a cabo Convergencia Global G.A.P.
(Fuente: https://murciaeconomia.com/not/9228/grupo_inforges_y_versas_consultores_se_alian_en_la_oferta_de_tecnologia_para_el_sector_hortofruticola/)

Vamos en la buena dirección, pero es necesario terminar el proceso de reestructuración de la banca.

El pasado 26 de septiembre tuvo lugar en Madrid la reunión ordinaria de la Junta Directiva de CEDE, de la que formamos parte, en la que se repasaron los temas incorporados a la actividad de la Confederación desde la sesión anterior (13 de junio), así como los proyectos próximos, entre los que destaca especialmente la Jornada de Directivos 2012 de CEDE, Liderando sin fronteras, a celebrar el próximo 18 de octubre en Madrid y de la que hemos informado con detalle en la web; así como el avance de información de la convocatoria del 2º curso del International Center for Leadership Development, de la Fundación CEDE, sobre revisión y actualización del liderazgo, a celebrar el próximo mes de noviembre en Madrid.

Entre las actividades realizadas destacamos los “desayunos de trabajo” con Álvaro Nadal y Josep Piqué, o las entrevistas Liderando en positivo ya disponibles en la web, a José Luis Barea y a Enrique Servando Sánchez.

En la Junta se analizó igualmente el documento “el directivo y las redes sociales, editado por la Fundación CEDE y presentado recientemente en Madrid, del que ya informamos en la web, así como de los cuadernos de gestión empresarial “La experiencia del cliente y el desarrollo de relaciones de negocio duraderas”  y cuestiones iniciales en materia del régimen español de precios de transferencia, o los trabajos en desarrollo de las comisiones de Ética (“regeneración moral de la empresa”) y de Desarrollo Personal (“certificaciones profesionales”).

Se dio cuenta también de las comparecencias en prensa de los socios de la Confederación, entre las que destacamos de manera especial las entrevistas a nuestro Presidente, Javier Fur, en las revistas InQualitas y Ejecutivos.

Finalmente se planteó, como en otras sesiones de la Junta, un breve análisis de la evolución de la situación económica a nivel global, en la que aún destacan muchas incertidumbres pero desde la confianza en el futuro.

Entre esas incertidumbres, están las relacionadas con las próximas elecciones norteamericanas, la preocupación por  el proceso de desaceleración en que ha entrado la economía China, el proceso de integración europea (su fortaleza es fundamental para la salida de la crisis) o, a nivel de nuestro país, la confusión que en más ocasiones de las deseables se produce entre problemas políticos y económicos, lo que no apoya en nada a la necesaria confianza de los mercados.

Y en la línea del optimismo, se apuntaba que las reformas emprendidas hasta ahora van en la buena dirección y, si se controla la inestabilidad social, podemos comenzar la recuperación en un plazo en torno a 18 meses, aunque antes es imprescindible terminar la reestructuración del sistema financiero, fundamental en el proceso de recuperación y para facilitar el flujo del crédito que, no obstante, no será fácil por la necesidad de continuar con el proceso de desapalancamiento como consecuencia del endeudamiento que a nivel de país, de empresas, de bancos y de familias, hemos ido acumulando en los años anteriores a la crisis.

Movilidad horizontal

¿Por qué se marchan las personas de las empresas en EEUU. Le cité el dicho español de “aquí llegan por el salario y se marchan por su jefe”. Se quedó pensando y me dijo que en parte eso también pasa, pero con un matiz. Las personas con talento y capacidad se marchan cuando la organización y su responsable directo no generan suficientes situaciones de aprendizaje. Si dejan de aprender, buscan un nuevo lugar para hacerlo.

Consideramos que promover la movilidad horizontal puede permitir a las organizaciones ser más efectivas y eficientes y posibilita que las personas se sientan más satisfechas en una empresa donde siguen aprendiendo y pueden seguir ilusionándose con nuevos retos.

(Fuente: art. de Oscar Miralles, de CEGOS, en https://www.mejorespracticasrrhh.com/movilidad-horizontal-el-gran-reto-de-la-empleabilidad-en-las-organizaciones/)

Fundación Barclays y Apsa colaboran en la formación de personas con discapacidad

La Fundación Barclays y la Asociación Pro-Discapacitados Psíquicos de Alicante (APSA) han firmado un convenio para la colaboración en el desarrollo de un programa de formación de personas con discapacidad que permita su integración laboral.

Así, la entidad financiera apoyará con una subvención de 20.000 euros el desarrollo de un proyecto de APSA dirigido a mejorar la calidad de vida de un grupo de personas con discapacidad intelectual con especial riesgo de exclusión social de la provincia de Alicante.

En concreto, el curso atenderá las necesidades de dos colectivos especialmente vulnerables: las personas con discapacidad cercanas al límite de la normalidad y las personas con discapacidad que tengan trastornos de personalidad asociados.

En la edición de este año, se impartirá formación laboral en el área de gestión de almacén y manipulados a un grupo de treinta personas durante once meses. Se espera que al menos la mitad logren alcanzar un empleo al término del programa.

(Fuente: https://www.servimedia.es/Noticias/DetalleNoticia.aspx?seccion=24&id=249137)

‘Apollo XIII’ (1995). Sin pasión no hay éxito

“Houston, tenemos un problema”. El comandante Jim Lovell (Tom Hanks) advierte con estas palabras en la película de la avería que sufre la nave Apollo XIII. La gestión de la crisis muestra algunas de las claves del buen trabajo en equipo.

Confianza. Nadie duda. Ni los astronautas ni el personal de tierra. Todos saben que los compañeros han superado duras pruebas de selección. Esa seguridad les permite una comunicación fluida, en la que expresan incluso sus debilidades.

Recomendaciones: un equipo que disfruta, que cree que su trabajo trasciende (en este caso, hacer historia y llegar a la Luna), tendrá un buen ambiente y una comunicación fluida, claves para afrontar situaciones de crisis… Hasta en el espacio.

(Fuente: art. de Luis Ansorena en Cinco Días https://www.cincodias.com/articulo/directivos/aprenda-pacino-sera-buen-lider/20120818cdscdidir_1/)

La gestión del cambio. 2ª entrega.

En un post anterior hablábamos de la mejora continua como herramienta vinculada al cambio, pero mucho más trascendente es el cambio organizativo –asociado a las modificaciones que se están produciendo en el entorno y que condicionan el funcionamiento de las empresas- que es el conjunto de variaciones de orden estructural que tienen que hacer las organizaciones para enfrentarse con éxito a las transformaciones que sufre el medio interno o externo, y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo.

Y si los cambios son siempre difíciles por lo que suponen de cambio de rutinas, de pérdida de zonas de confort, en tiempos de elevada incertidumbre como los actuales resultan aún más complejos y difíciles de abordar, con una sola ventaja inicial, y es que son imprescindibles para sobrevivir, lo que los hace más entendibles. Pero es difícil identificar, describir y aplicar procedimientos fiables para abordarlo. Y sin embargo, es necesario acotarlo, identificar correctamente la dirección en la que debemos dirigir el cambio. En definitiva, planificar el cambio.

Un modelo de gestión del cambio de uso general que puede ayudar a los directivos a aumentar las posibilidades de éxito y a minimizar las resistencias al cambio, es el que apuntamos en cinco etapas:

1.  DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN INSATISFACTORIA (Reconocimiento de la necesidad de cambio). Antes de emprender las acciones apropiadas, el problema debe ser analizado con el fin de descubrir las causas, que pueden ser internas o externas a la empresa.

Un diagnóstico completo debería exhibir las siguientes características (Collorette y Delisle, 1998):

–          Definir la situación insatisfactoria y en qué aspectos se la considera como tal.

–          Comprobar la magnitud de la diferencia entre las situaciones insatisfactorias y la situación deseada.

–          Explicar estas diferencias.

–          Tomar en cuenta vínculos e impactos recíprocos entre el sistema en cuestión y su entorno.

–          Establecer la percepción que tienen los individuos afectados.

–          Tomar en cuenta los recursos disponibles dentro del sistema.

–          Considerar las habilidades del agente de cambio.

–          Estudiar la coyuntura general.

–          Determinar la permeabilidad del sistema a la transformación.

2.  DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. La elección de una estrategia adecuada para su implementación también tiene consecuencias en el resultado final del cambio. Identificamos, con Gibson et al., (1999), tres tipos de estrategias:

  • Estrategia de poder-coerción. Esta estrategia se basa en el supuesto de que el individuo que desea el cambio tiene más poder que aquel que tiene que aceptarlo. Este último cambiará por miedo al castigo o a la pérdida de alguna recompensa valiosa.
  • Estrategia racional-empírica. Esta estrategia parte de dos supuestos: 1) que las personas actúan racionalmente y 2) que cuando una propuesta se explica con claridad, los individuos comprenden que les beneficia y aceptan el cambio.
  • Estrategia normativa-reeducativa. Esta estrategia parte de la base de que ni el poder ni la razón, por sí solos, pueden generar cambios y basa su confianza en la reeducación con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional. Reconoce el impacto de la cultura organizativa como fuerza de resistencia o de apoyo al cambio.PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:
  • 3. PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:

–          Objetivos finales del cambio (claros, alcanzables, medibles)

–          Desarrollo del plan de acción, priorizando los proyectos de más impacto sobre el resultado final.

–          Plan de comunicación.

4.PUESTA EN MARCHA (Gestión del Cambio). La puesta en marcha tiene dos aspectos críticos: por un lado, la determinación del momento apropiado para iniciar el cambio y por otro, la elección de la escala adecuada de cambio. La abordaremos con mayor detalle en el siguiente post.

5.EVALUACIÓN. Por lo que respecta a la evaluación debe realizarse comparando los resultados (beneficios) con los objetivos del programa de cambio. No es fácil evaluar la eficacia en la mayoría de los procesos de cambio, por la dificultad de medir actitudes, productividad, comportamiento. Pero es necesario identificar indicadores y formas de medición que nos permitan conocer la evolución del proceso de una manera objetiva que, como sabemos bien, lo que no se mide no se conoce.