Mes: abril 2014

Cómo ser competitivos con los procesos

(Resumen intervención del presidente del Círculo en la conferencia-coloquio ¿Cómo podemos ser competitivos con nuestros procesos? en el marco de los Jueves del Círculo)

Buenas tardes y muchas gracias por asistir a esta nueva sesión de Los Jueves del Círculo.

Hoy abordamos un tema muy importante y al que no siempre hemos prestado la atención que merece por el papel fundamental que desempeñan en el presente y en el futuro de las empresas: la competitividad vía producción, la capacidad de las áreas de fabricación de las compañías para aportar ventajas competitivas a la empresa tanto por la vía de los costes como por la de la calidad.

Para tener éxito, las empresas necesitan desarrollar una serie de ventajas competitivas sobre sus competidores, que sean reconocidas y apreciadas por sus clientes objetivo por el valor diferencial que les aportan.

Esas ventajas deben construirse sobre una serie de competencias distintivas de las empresas en las diferentes fases de la cadena de valor de las empresas (adquisición de materias primas y componentes, fabricación, logística, comercialización, imagen, etc.).

La calidad del producto o la posibilidad de fabricar ese producto a menor coste que los competidores son dos de las competencias distintivas por las que puede optar el área de producción de una empresa, en función de la estrategia general de la compañía, y según esa estrategia sea de diferenciación o de liderazgo en costes.

“Compra mi producto que es más barato que las alternativas que tienes, y tiene características similares a todos los demás”, o “compra mi producto que es diferente y mejor que cualquier otro que pretenda cubrir el mismo objetivo”, serían las dos ofertas de valor que lanzaríamos al mercado según estuviéramos en una estrategia de costes o de diferenciación. Y en ambas el área de producción tiene una misión fundamental, no siempre correctamente reconocida.

Incluso me atrevería a decir que pocas veces se ha reconocido, al menos en los últimos años, esa faceta estratégica fundamental de las áreas de fabricación de las empresas, sin las que el resto de la compañía se puede llegar a convertir en un gigante con los pies de barro. Porque eso, los pies, el soporte de la compañía, es el área de producción.

Durante muchos años y pese a ser una función imprescindible para todas las empresas independientemente del sector en que desarrollen su actividad, Producción no ha tenido, al menos en nuestro país, la consideración estratégica que razonablemente le corresponde, básicamente porque las empresas buscaban la diferenciación en otros campos y no en la eficiencia en la fabricación de sus productos y servicios.

Con márgenes cada día más estrechos y más y mejores competidores, las empresas están teniendo que volver a mirar a las áreas de fabricación para tratar de buscar ventajas que les permitan competir con éxito.

Los procesos, por tanto, vuelven a adquirir importancia creciente en tanto que responsables en gran medida de la productividad de las personas y las máquinas.

Este es el objetivo que pretende nuestra conferencia-coloquio de hoy “¿Cómo podemos ser competitivos en nuestros procesos?”, en la que podremos conocer cómo medir la productividad real de las máquinas y su impacto en los costes de fabricación, a través del indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

De la mano de Yolanda Fuster Valor, Ingeniero Técnico Industrial y Directora General de iPYC (ingenieros de Calidad y Producción), y con la colaboración entre el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante (COITIA), La Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y el Círculo, abordaremos este tema tan importante para las empresas que confío en que les resultará útil para la gestión de su empresa.

Vídeo de la sesión “Historias de Emprendedores en Internet”

El pasado 31 de marzo en la Universidad de Alicante se desarrolló la mea redonda “Historias de emprendedores en Internet” organizada por el Máster en Dirección y Gestión de Pymes, la Cátedra Prosegur y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

El objetivo era compartir las experiencias de tres profesionales –Ignacio García, Javier Muñiz y Gabri Ródenas-  para los que la Red es un aliado imprescindible en el desarrollo de sus proyectos profesionales, y animar a los asistentes a utilizar internet para concretar sus propios proyectos.

Este es el vídeo completo de la sesión:

La diferencia entre estar en la media o sobresalir

¿Qué ocurriría si cambiando una sola cosa pudieras tener más éxito? ¿La cambiarías? Por supuesto que sí.

La diferencia entre la gente que se queda en la media y la gente que sobresale es su percepción del fracaso y la respuesta que tienen ante él. Esto impacta en cada aspecto de sus vidas. El fracaso no es un hecho aislado. Es un proceso que empieza mucho antes de que ocurra.

A muchas personas las da tanto miedo fracasar que tiran la toalla antes de intentarlo siquiera. Tienden a focalizarse solo en determinados hechos y en base a eso calificarse a sí mismos como fracasados. En lugar de eso, es necesario observar esos hechos en un contexto más amplio.

John Maxwell, el prolífico autor sobre liderazgo, en su libro El lado positivo del fracaso: cómo convertir los errores en puentes hacia el éxito, nos explica 7 aspectos del fracaso:

  • El fracaso NO se puede evitar: los humanos somos susceptibles de fracasar tarde o temprano porque, como animales curiosos que somos, está en nuestra naturaleza explorar y descubrir mundos nuevos. Y el que se arriesga a explorar, se arriesga a fracasar.
  • El fracaso NO es un hecho sino un proceso: el éxito no es un destino al que se llega, sino es el viaje en sí mismo que se hace día a día. El éxito es un proceso y por tanto también lo es su otra cara, el fracaso.
  • El fracaso NO es un hecho objetivo: tú eres la única persona que puede calificar tus propias acciones como fracaso.
  • El fracaso No es el enemigo: se necesita la adversidad para lograr el éxito. Considera el fracaso como un fertilizante.
  • El fracaso NO es irreversible: como dice el refrán “no hay mal que por bien no venga”. Muchas veces, ante una situación adversa, nos damos cuenta de que hay una circunstancia que nos había pasado desapercibida que hace que la situación se torne favorable, o al menos aceptable.
  • El fracaso NO es un estigma: fracasar en las cosas que intentamos son solo pruebas de que estamos buscando nuevos caminos de mejora. Utiliza cada fracaso como un paso más hacia el éxito.
  • El fracaso NO es el final: se trata solo de un peaje que hay que pagar en el camino hacia el éxito y si integramos estas definiciones del fracaso, entonces podremos avanzar.

 Thomas Edison, el inventor de la bombilla y fundador de General Electric, ante la pregunta de un periodista que le recordó que había fracasado en mil intentos antes de conseguir un filamento estable, respondió:

“No fracasé, sólo descubrí 999 maneras de cómo NO hacer una bombilla”

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Pasión, excelencia y formación continua.

Son tres claves destacadas a lo largo de esta 2ª edición de la mesa redonda “Prepárate y marca la diferencia en el mundo profesional” organizada el pasado 10.04.14 por el Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, la Facultad de Derecho y la Cátedra Prosegur, de la Universidad de Alicante, con el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

La sesión, orientada básicamente a estudiantes de últimos cursos de áreas relacionadas con la gestión de Recursos Humanos en las empresas así como a alumnos de postgrado, contó con una amplia asistencia y la participación como ponentes de

  • Francisco Carrillo Ros | Director de Recursos Humanos en Grupo Balearia
  • Isaías Pérez Corral | Propietario de Isaías Pérez Consultores
  • Kerstin Healy | Change Manager at OHIM
  • Mari Gascón | Responsable de Gestión Administrativa y Presupuestaria del Dpto. de Personal de SUMA
  • Mariano Tarí | Director de Calidad e Innovación en Core Poligestión Expertos
  • Mireia Valverde | Profesor Visitante de la  ILR School de la Cornell University (USA)
  • Natalia Ortiz Martínez | Departamento Financiero y de Organización. Área Laboral en Grupo Gestimed
  • MODERA – José Luis Gascó | Director del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos

en una mesa redonda moderada por el Director del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos y catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante, José Luis Gascó.

Comenzó el profesor Gascó presentando la jornada y las razones que la justifican: Prepárate porque aunque es necesaria la docencia, la aportación de conocimientos e información externa, máxime en un entorno universitario, el éxito depende del compromiso del alumno con el proceso de aprendizaje, y marca la diferencia en el mundo profesional, porque en este caso no pretendemos hablar de formación básica común, sino de actualización permanente, de competencias distintivas diferenciadas y útiles en el mundo profesional. Y esto de la mano de trayectorias de profesionales que hace poco tiempo fueron estudiantes de la Universidad y hoy desarrollan sólidas carreras profesionales en el ámbito de las relaciones laborales en las empresas.

Hablamos de un tema complejo –la gestión de los recursos humanos-, incluso controvertido especialmente porque estamos en un tiempo difícil, inmersos aún en una crisis que ha focalizado la acción de las áreas de personal de muchas compañías en procesos de ajuste mucho más que en desarrollo de las personas; y en una tierra especialmente azotada por esa crisis, lo que incorpora dificultades especiales a la gestión de personas, retos adicionales para los que es necesaria una excelente preparación (las tres T, en terminología del profesor Gascó).

Inmediatamente dio paso a Francisco Carrillo, director de RRHH del Grupo Balearia, que explicó su trayectoria profesional desde la licenciatura en Derecho, itinerario por diferentes empresas hasta la dirección de RRHH del Grupo Balearia, en un proceso continuo de formación que es imprescindible para ser competitivo en cualquier campo profesional que uno elija o al que se dedique.

Habló de la importancia de continuar con la formación práctica tras finalizar la universitaria y no abandonar nunca el interés por el propio desarrollo, especialmente en el campo de la gestión de personas en el que junto a las continuas modificaciones que está sufriendo la legislación laboral de aplicación, es imprescindible individualizar la resolución de problemas.

Aunque la primera asociación de la gestión de recursos humanos –decía Francisco- son las nóminas, seguros sociales, contratos, despidos, esta es solo la función básica, pero solo puede aportar valor negativo si no se hace bien; el verdadero objetivo es otro, que identificaba como el contrato moral -complemento imprescindible del contrato laboral mucho más evidente-, que pretende el compromiso del empleado con los objetivos y los valores de la compañía, alinear el talento al servicio de la empresa con la contrapartida de una carrera profesional para el empleado. Y es que, en opinión del ponente, lo más importante en las empresas son las personas y su éxito se construye fundamentalmente sobre el talento de sus empleados.

Conseguir que ese talento trabaje junto para alcanzar los objetivos de la compañía y, a través de ellos, de todos sus grupos de interés, es la misión fundamental de las áreas de recursos humanos (“Sois nuestro relevo, pero teneis que demostrarlo”, terminaba diciendo a los asistentes).

A continuación tomaba la palabra Isaías Pérez, propietario y gerente de Isaías Pérez Consultores- gestoría y asesoría de empresas en gestión de Recursos Humanos, más allá de la actividad administrativa imprescindible de gestión de contratos, nóminas, seguros sociales o declaraciones trimestrales de IRPF-, que explicó su experiencia en personalización del servicio a cada una de sus empresas clientes, especialmente PYMES, como argumento competitivo que le ha permitido crecer en este tiempo de crisis y cierre de empresas.

Esa personalización del servicio, explicaba Isaías, se basa en una actualización permanente de los conocimientos necesarios para abordar la gestión con garantías puesto que la normativa sufre cambios continuos, así como en la pasión por el trabajo que está realizando y la búsqueda constante de la excelencia.

Siguió Mari Gascón, responsable de Gestión Administrativa y Presupuestaria del dpto.. de Personal de SUMA, licenciada en Ciencias del Trabajo y Máster en Dirección y Gestión de RRHH por la UA, que reiteró el concepto de que lo más importante en las empresas son las personas, su capital humano que tiene que ser productivo, para lo que la gestión adecuada de las personas es la clave, lo que en el entorno actual exige directivos de recursos humanos dinámicos, flexibles, con visión estratégica y capacidad de implicación de la plantilla en el proyecto de empresa hasta convertirlo en un proyecto realmente compartido.

Y eso exige compromiso de la empresa (gestión de equipos, comunicación, desarrollo profesional, …) y del empleado, cuyo éxito profesional debe basarse en la formación permanente incluso después del periodo reglado en la Universidad, y el trabajo en equipo.

Terminaba su intervención haciendo énfasis en la necesidad de aportar algo diferencial al mundo profesional para construir una carrera sólida, “buscad vuestra marca y luchad por vuestros sueños”, concluía.

Mariano Tarí, director de Calidad e Innovación en Core Poligestión Expertos, comenzó su intervención afirmando que la Gestión de Recursos Humanos es una profesión de presente y de futuro, útil para la empresa y que exige formación permanente de las personan que desarrollan esa gestión.

Describió brevemente su amplia trayectoria profesional desde la licenciatura en Ciencias Químicas en la UA, trabajando inicialmente por cuenta ajena, creando empresas, llegando a director de RRHH en Pikolinos hasta hoy, en que se encuentra inmerso en la creación y desarrollo de un nuevo proyecto empresarial.

RRHH es una profesión de presente y de futuro: las personas son el activo más importante de las empresas, aportan creatividad e innovación si la dirección de RRHH sabe implicarlos. El estilo de gestión -las formas- es fundamental para el éxito de la compañía; el compromiso o la desvinculación mental de los trabajadores pueden elevar o hundir la empresa.

¿Por qué es útil el Director de Recursos Humanos para la empresa?, en primer lugar en su función de selección del talento y formación continua; en segundo lugar, por su responsabilidad en el mantenimiento de un clima laboral adecuado (programa de evaluación del desempeño desde un planteamiento exclusivamente constructivo; reconocimiento; confianza; autoestima …, desde el reconocimiento de la realidad de la empresa); y en tercer lugar, en su función en el momento de desvinculación del empleado, preparando la salida, facilitando alternativas, cuidando las formas, no cerrando definitivamente puertas, …

¿Por qué debe formarse muy bien el director de RRHH?, porque está siempre en medio de todas las actividades de la empresa, porque debe ser objetivo manteniendo el equilibrio en todo momento y en situaciones complejas (los problemas de las personas impactan directamente en el trabajo), porque debe gestionar correctamente las emociones, ser un buen comunicador, saber escuchar y dar soluciones, …

Mariano terminaba su intervención animando a los presentes a continuar por la senda de la gestión de los recursos humanos en las empresas: “Si te gusta el puesto de trabajo, ánimo. Ser director de Recursos Humanos es muy gratificante”.

En conexión directa vía streaming desde EEUU, Mireia Valverde, profesora visitante de la  ILR School de la Cornell University, comenzó describiendo brevemente su trayectoria profesional desde la licenciatura en Económicas iniciada en la Universidad de Barcelona y finalizada en la de Limerick (Irlanda) en la especialidad de RRHH, su paso por la empresa privada en Reino Unido hasta su incorporación a la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y posteriormente a la Rovira y Virgili, también de Barcelona, desde donde está desarrollando una carrera profesional centrada en los Recursos Humanos desde tres vertientes: la docencia, la gestión, y la investigación, fundamental para la gestión de personas puesto que cada trabajador es diferentes, de manera que estímulos iguales pueden provocar reacciones diferentes, lo que hace del ámbito de la investigación sobre los RRHH una actividad apasionante.

Una conclusión importante es que la actividad de RRHH debe estar informada por la Teoría, pero debe aplicarse de manera específica en cada contexto.

En esta profesión, decía Mireia, no hay un solo trabajo, hay muchos trabajos (selección, formación, desarrollo profesional, …), y entre todos los roles de RRHH el que se va a desarrollar más en el futuro próximo es el de Business Partner, responsables de la implementación de las políticas de RRHH en cada área de la empresa apoyando e integrando las políticas de RRHH de la compañía en la realidad de cada uno de los departamentos de la organización.

Mireia terminaba diciendo “Podeis hacerlo todo: decidid lo que quereis hacer y perseguidlo, sin prisa, con actitud abierta, con inglés fluido (el mundo es global y el inglés imprescindible) y con actitud de aprendizaje permanente”.

Natalia Ortiz

Su actividad actual en la empresa es la correspondiente a un técnico cualificado de RRHH con funciones en selección, prevención de riesgos laborales, formación externa y, cada vez de manera más clara, funciones relacionadas con la figura explicada por Mireia de Business Partner.

Natalia explicaba que en el actual entorno competitivo, especialmente entre los jóvenes licenciados, es fundamental la diferenciación por la vía de la formación y actualización continua de conocimientos y capacidades, especialmente en el área de gestión de personal, coincidiendo con los anteriores ponentes en las continuas modificaciones legislativas y la presión creciente de competidores, lo que hace que el área laboral esté en continuo movimiento, exigiendo el reciclaje permanente de las personas que quieran optar a puestos de responsabilidad en la misma.

Kerstin Healy,

Hoy Kerstin es gestora del cambio en la OAMI dentro del área de Recursos Humanos, en la misma línea de los Business Partners ya explicados.

Decía Kerstin que el puesto de Director de RRHH de una empresa, especialmente en empresas de una determinada dimensión, es muy amplio, por lo que si nuestra pretensión es desarrollar funciones en ese campo, es importante abordarlas sin prisa excesiva, especializándose en una parte del rol global (selección, formación, etc.) para ir creciendo poco a poco sobre bases sólidas.

Eso sí, con decisión, con pasión por el trabajo a realizar, buscando la excelencia y con una actitud clara de mejora continua tanto en lo que hacemos como en nuestra propia cualificación.

El tiempo de la imagen

(Un resumen de la presentación del taller del Círculo “El Talón de Aquiles de las empresas: su Marca”)

Buenas tardes y muchas gracias por asistir a esta nueva sesión de Los Talleres del Círculo.

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es, como sabeis, una asociación empresarial sin ánimo de lucro integrada en la red CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 empresarios y directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos,  específicamente entre nuestros socios, con la importante ventana al mundo que nos aporta nuestra pertenencia a la Junta Directiva de CEDE.

Pretendemos, además, consolidarnos como un foro de opinión empresarial complementario y compatible con otras asociaciones, con el objetivo de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes.

Nuestro objetivo, pues, son las personas capaces de crear y mantener esas empresas; ayudarles a encontrar las mejores herramientas y conocimientos para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación y consolidación; y la búsqueda de sinergias entre los socios que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Queremos, por tanto, crecer juntos como directivos, contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración, y ser actores positivos en aportación al desarrollo de nuestro entorno social.

Y por supuesto, les invitamos a integrarse en este proyecto que pretendemos compartir con la mayor cantidad posible de empresarios y directivos de la provincia de Alicante porque en la unión reside una parte importante de la fuerza y de las sinergias que podemos alcanzar con nuestra asociación.

En la carpeta que les entregamos tienen un folleto ilustrativo para la incorporación al Círculo de todos los que deseen hacer el camino con nosotros.

Hoy abordamos un tema que me parece muy importante y que no estoy seguro de que valoremos siempre como merece:  La Marca como elemento capaz de impulsar o limitar la progresión de la empresa.

Vivimos en el tiempo de la imagen.

La expresión reiterada de que “una imagen vale más que mil palabras” adquiere en este tiempo un valor extraordinario. Queremos comprar las cosas por lo que son, pero la realidad nos lleva muchas veces a comprarlas por lo que parecen ser, por la imagen que tenemos de la empresa que los fabrica o los vende.

Esa imagen se construye a través de un comportamiento excelente durante un periodo amplio de tiempo y una gestión pública adecuada, profesional, constante, y no se centra exclusivamente en el producto o servicio que vendemos; cada día es más importante la percepción social de nuestro comportamiento como un miembro respetado de la sociedad, que se ocupa no solo de sus beneficios, sino también de la contribución de la empresa al desarrollo económico, social y medioambiental del entorno que rodea a la empresa, y por su contribución a la corrección de desequilibrios y formas de exclusión que se producen en nuestra sociedad.

No es fácil construir y mantener una buena imagen corporativa, sólida, consistente, que perdure en el tiempo. Y sin embargo es muy fácil de destruir.

El logotipo identificable, memorable, que nos represente de manera diferenciada y que resuma nuestros valores, junto con el eslogan, nuestro lema, la frase corta que sintetiza los beneficios que ofrece la empresa, son muy importantes, pero al menos tan importante cuando no más, es la gestión que hagamos de esa marca y, por supuesto, nuestro comportamiento como empresa, tanto con nuestros públicos internos (los empleados), como con los externos (clientes, proveedores, prescriptores de opinión, etc.).

Hoy es necesario hacer las cosas bien y hacerlo permanentemente, con transparencia, compromiso y focalización en el cliente, bajo un paraguas, una marca, que llegue con facilidad a nuestros públicos objetivo y que refuerce nuestro trabajo bien hecho.

Estamos, por tanto, ante una gran paradoja: en la imagen de marca de una empresa radica hoy buena parte de su fortaleza, diferenciación y capacidad de atracción pero, al mismo tiempo, en ella se encuentra igualmente su debilidad.

Porque la marca es el territorio de convivencia entre la empresa y el consumidor y su valor depende de la adecuada gestión de esta relación.

En la conferencia-coloquio que hoy desarrollamos de la mano de Miquel Poveda, experto publicista y profesor de creatividad en la Universidad de Alicante, veremos aspectos clave de la gestión de marcas y analizaremos casos significativos, algunos muy próximos y con importante repercusión reciente en nuestra zona como el de la marca Coca Cola.

Comunicación, un aliado imprescindible en las fusiones (… y siempre)

En una compra o adquisición de empresas el desconocimiento y la incertidumbre son algunos de los grandes caballos de batalla. La mejor herramienta para combatir los miedos que genera el nacimiento de una nueva empresa es la comunicación.

“La cúpula directiva es la que debe informar en cada momento a sus equipos del proceso de fusión. Y es imprescindible que lo haga pronto, sin dilaciones, sin esperar a que los empleados se enteren por terceras vías (medios de comunicación, sindicatos o conversaciones en la oficina)”, dice Enrique Alcat, director del Programa en gestión empresarial y dirección de comunicación del Instituto de Empresa. Es recomendable que se organice una reunión en la que se informe de hacia dónde quiere ir la empresa, que se den ideas muy claras y que los trabajadores puedan exponer sus dudas abiertamente. De esta manera se evitan vacíos informativos que se rellanan con elucubraciones y suposiciones y, como señala Montse Ventosa, fundadora de Truthmark, “con información errónea que perjudica y, sobre todo, frena la eficacia”.

(Fuente: Cómo sobrevivir a una fusión,Emprendedores&Empleo, expansion.com)

Diez cualidades del líder

  • Compromiso personal con la organización y con el equipo
  • Carácter e integridad sin fisuras
  • Capacidad para afrontar la adversidad de forma serena
  • Voluntad palpable de estar al servicio del equipo
  • Interés genuino por las personas
  • Compromiso con el éxito de los colaboradores antes que con el propio
  • Capacidad para admitir los errores propios y absorber los del equipo
  • Dar ejemplo continuamente
  • Capacidad para tomar decisiones poco “populares”
  • Coherencia entre las palabras y los hechos.

(Carmen Ojeda, en el blog del Círculo: https://circuloeconomiaalicante.com/blog/ganarse-el-derecho-a-liderar/)

 

El Dircom del futuro

Incuestionable. En diez años incrementará la importancia del director de comunicación (Dircom).  Me encontré con el estudio “El Dircom del futuro y el futuro del Dircom”. ¿Y su mayor peso responde a la casualidad? Nada de eso. Se debe a siete factores fundamentales:

1. Se incrementará su función estratégica.

Le robará pedazos de la tarta al dpto. de  marketing, definiendo bajo un paraguas coherente no ya el posicionamiento de marca sino también el posicionamiento comercial.

Clarificador lo que argumentaba J. Manuel Cendoya (director de Comunicación en el Banco Santander):

 “Colocar bajo una misma mano las funciones de comunicación, marketing corporativo, gestión de marca, servicio de estudios, public policy y sostenibilidad permitirá una gestión integral de la reputación de una compañía, como en nuestro caso. Es crucial sumar todos los intangibles que hay alrededor de una marca, pero sin olvidar que lo principal es la excelencia en la gestión de tu negocio”

2. Control de los nuevos medios.

Será el Dircom finalmente la persona que controlará los nuevos (y absoluta moda) canales online. Y el que controle la cartera online tendrá el ministerio de mayor peso. Total consenso.

El futuro Dircom coordinará la relación de los consumidores con las marcas a través de los medios sociales.

3. Globalización de las marcas.

El Dircom es el  responsable de la reputación de marca. ¿Local o mundial? Ya no se estila esta pregunta. El país es el planeta y aquí se multiplica la importancia de este rol y cargo.

  4. Gestión de grandes volúmenes de contenidos.

El contenido es el rey, no seré yo el que lo ponga en duda. La publicidad que se lleva ya no es push. Es pull. Viva el permission marketing. La llave es captar la atención del cliente potencial (lead)  y atraerle de forma sutil, casi delicada.

La difusión organizada y planificada de estos contenidos al mundo exterior debería recaer en nuestra figura de hoy: el Dircom.

Federico Segarra, director de Comunicación y Relaciones Externas del Grupo Damm lo relataba así:

“El Dircom deberá ser además un ideólogo con capacidad de persuadir con sus argumentos y con una gran capacidad de contar historias que enganchen a la marca y a la empresa con sus públicos targets”.

5. Gestionar crisis online.

En el futuro próximo (y también mañana mismo) debemos esperar que las crisis online se multipliquen. Habrá que aprender con las caídas y con la sangre. Todas las miradas apuntarán al Dircom: “¿Cómo gestionamos esto?”

 “Cada vez hay más información disponible para el público, y esta información ya no es generada por la empresa, sino por el usuario, con lo que el papel del director de comunicación ya no se limita a lanzar los mensajes oficiales, sino sobre todo a gestionar, matizar, o minimizar la información que viene de los usuarios y otro tipo de fuentes no oficiosas. Por ello, el papel del director de comunicación no sólo tendrá más valor en diez años, sino que es cada día más complicado”, detalla Paula Quirós Medina (directora de Marketing y Comunicación de Panda Security).

6. Mayor exigencia de transparencia.

Claudia Granadeiro Tagliavini (directora de Comunicación de Dow Chemical Ibérica para Iberia) mantiene que:

“La sociedad es cada vez más transparente y las exigencias de los grupos de interés van más allá de la información corporativa básica”.

De otra forma, la transparencia será defendida por el Dircom a capa y espada dentro de las nuevas empresas. ¿Por el bien del Dircom? No, por el bien de las propias empresas…

7. Diálogo con grupos de interés diversos.

Las compañías tienen que relacionarse con la sociedad no sólo a través de los medios de comunicación. También con numerosos grupos de interés a través canales de comunicación más diversos y, en algún caso, más advenedizos.

Miguel García Lamigueiro (director de Comunicación y Responsabilidad Empresarial de DKV) apuntillaba:

“Es posible que su nombre y funciones cambien, en la línea de los cambios que la empresa y la sociedad están experimentando, hacia una figura responsable de mantener y fomentar el diálogo abierto con todos los grupos de interés y de dar respuesta a las expectativas de la sociedad”.

En resumidas cuentas, una explosión del mundo digital que puede llegar a amenazar a algunos. Sin embargo, esta misma explosión puede encumbrar y dar alas al director de comunicación de las empresas.

Si me preguntarais por un puesto directivo con potencial, en el medio plazo, dentro de las empresas, yo apuesto por el Dircom.

 Fuente: estudio “El Dircom del futuro y el futuro del Dircom” by Top Comunicacion & RRPP, Burson-Masteller