Mes: octubre 2014

Ser digital no es una opción; es una necesidad y una oportunidad

IMG_7888Esta fue una de las conclusiones de Julio Linares, vicepresidente de Telefónica, en la conferencia que pronunció en Alicante el pasado 30.10 en el arranque del Foro Síntesis, organizado por el Círculo con el apoyo del Máster en Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Alicante.

Estamos empezando a vivir una nueva revolución que puede llegar a tener tanto impacto como las anteriores revoluciones agrícola e industrial, con cambios muy profundos, irreversibles e imparables, que afectan a la sociedad, a nuestras vidas y a las empresas e instituciones: estamos en el inicio de la Revolución Digital, que avanza a toda velocidad.

Se estima que en el mundo hay 7.000 millones de móviles, lo que significa que muchas personas no tienen agua ni electricidad pero tienen móvil. Hay 3.000 millones de internautas, muchos de los cuales comparten vida social en las redes, a las que se conectan en este momento 13.000 millones de dispositivos. Algo está ocurriendo y no lo podemos obviar.

IMG_7872Estamos empezando a ser móvil-dependientes: muchos de los poseedores de móvil lo tienen a menos de 1 metro de distancia las 24 horas del día; el 76% es lo primero que mira al levantarse y el 54% lo último que ve antes de acostarse. Y no parece que el futuro vaya a corregir la tendencia: las encuestas apuntan que en la Navidad pasada, el 50% de los niños preferían una tablet a un juguete convencional.

Y esto no es neutro para las empresas. Existe un gran mercado de bienes virtuales (productos digitalizables), estimado en unos 65.000 millones de euros en 2014, con más de 2 millones de aplicaciones para móviles y 5 millones de desarrolladores en el mundo, lo que significa que en España deberían ser más de 100.000 desarrolladores.

Pero esto es solo el principio, la punta del iceberg. Veremos mucho más, impulsado por la movilidad y velocidad de la conexión, la posibilidad de manejar más información en menos tiempo (generalización de la banda ancha), y la tendencia cada vez mayor a tener las cosas almacenadas en la Nube. Con una expectativa en 2020 de 8.000 millones de internautas, frente a los 3.000 millones actuales, con una particularidad adicional: la consolidación de lo que se ha llamado el INTERNET DE LAS COSAS, que define la tercera fase de internet, desde intenet como acceso para buscar contenidos, pasando a la interactividad y las redes sociales, para llegar a la conexión de todas las cosas a internet.

IMG_7838En 2020 podría haber más de 50.000 millones de dispositivos conectados a la red, con una capacidad difícilmente imaginable de captura de datos que es necesario tratar para convertir en información útil para la acción y almacenarla, lo que nos lleva al concepto de Big Data, de manera que será en la información y el conocimiento donde estará el valor en el futuro inmediato, y eso exigirá muchos desarrolladores, apuntando a una especialidad que tendrá una importante demanda de empleo en el futuro inmediato.

Esta nueva realidad impacta directamente en el ámbito de las operaciones en la empresa, que abordado de manera correcta puede ser fuente de mejoras relevantes en nuestro PIB, recuperando una parte importante de la actividad industrial que en los últimos años ha salido hacia países con mano de obra más barata, puesto que la automatización mediante robots de un número creciente de procesos industriales los hará mucho menos dependientes de los costes de la mano de obra, que influirán bastante menos en el coste del producto final. Los drones, sobre los que algunas empresas como Amazon ya están investigando las posibilidades de utilizarlos para entrega de artículos físicos comprados on line, o las posibilidades que ofrecen las impresoras 3D, están empezando a pasar desde la ciencia ficción a nuestra realidad cotidiana.

Estamos ya, por tanto, en un entorno digital, que ofrece oportunidades (Globalización –todo se puede plantear a nivel global-) y desafíos IMG_7891(Inmediatez – la gente cree que lo puede hacer todo en cualquier momento y desde cualquier lugar-, y Disrupciones –cambios radicales que afectan drásticamente al negocio- ejemplos: el PC acabó con las máquinas de escribir; whatsapp ha terminado prácticamente con los sms, etc.)

Estas disrupciones afectan a todos, nadie está inmune. Y en cualquier revolución existen ganadores y perdedores, lo que hace imprescindible la adaptación permanente a este entorno digital, en el que se han integrado más rápidamente los consumidores, están progresando las empresas, y tienen más dificultades las administraciones públicas.

Esa progresiva pero rápida adaptación de las empresas al nuevo entorno se produce por convicción, porque aporta mejoras radicales en eficiencia y sobre todo por necesidad: el consumidor es cada día más digital y se estima que pasa 1/3 de su vida conectado a diferentes medios. Si queremos venderle, tenemos que estar donde él esté, y si ese sitio es la red, ahí tenemos que estar.

Sin embargo, la realidad es que nos queda mucho recorrido por hacer: un 70% de las empresas españolas dicen que tienen estrategia digital, pero solo el 15% de ellas admite tener las competencias necesarias (empresa abierta a colaborar con otros para ganar eficiencia –centrándose cada colaborador en aquello en que aporta más valor-, con procesos digitales y puntos de venta digitales, ágil e innovadora).

Ser digital no es una opción, sino una necesidad y una oportunidad (más del 50% de las mejoras de productividad de la empresa procede de las nuevas tecnologías; las empresas digitalizadas crecen, exportan y generan el doble de resultados que las no digitalizadas, a la vez que generan el doble de empleos en actividades que aportan más valor, las asociadas con el conocimiento._MG_8904

Julio Linares terminaba su exposición apuntando que no es el momento de temer a las nuevas tecnologías sino de abrazarlas, integrarlas en la gestión y la realidad de nuestras empresas.

La Universidad de Alicante presenta UA: Emprende, un programa vertebral para impulsar el emprendimiento

ua-emprende1El rector de la Universidad de Alicante, Manuel Palomar, y la Directora General de Investigación Científica y Técnica de la Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación del Ministerio de Economía y Competitividad, Marina Villegas, han presentado ua:emprende, un programa vertebral para impulsar el emprendimiento en el que además de aglutinar todos los recursos existentes actualmente en la UA, se puedan desarrollar nuevos programas formativos y de asesoramiento en este campo.

El rector, que ha elogiado el carácter emprendedor de la institución desde sus orígenes, ha explicado que en este curso en el que la UA celebra el 35 aniversario, “ha llegado el momento de sumar todos nuestros recursos para obtener mejores resultados y poder dar un mejor servicio, aunando bajo un mismo paraguas todas las iniciativas de apoyo al emprendedor universitario (estudiantes, investigadores y egresados); definiendo un programa vertebral desde el que se impulse el emprendimiento en todo el colectivo universitario”. Este marco común es el que proporcionará ua:emprende, cuyo fin último “es que cada vez sean más las empresas innovadoras y sostenibles que se crean desde la Universidad de Alicante y se instalen en nuestro Parque Científico de Alicante”, ha dicho.

La vicerrectora de Investigación, Desarrollo e Innovación, Amparo Navarro, que ha sido la encargada de explicar el proyecto, ha comentado que surge porque “somos conscientes de nuestro papel en la promoción de nuevas empresas innovadoras y sostenibles y por eso, nos hemos volcado en reforzar nuestros servicios de apoyo al emprendimiento, realizando acciones de dinamización y sensibilización y asesorando a distintos tipos de emprendedores, asumiendo así un nuevo papel como Universidad Emprendedora”.

En este sentido el programa, de carácter transversal, aglutinará a servicios ya consolidados como el Gabinete de Iniciativas para el Empleo (GIPE), el Observatorio Universitario de Inserción Laboral o la Unidad de Innovación de la Unidad de Creación de Empresas de Base Tecnológica, con el objetivo común de fomentar la cultura emprendedora entre la comunidad universitaria y poner en marcha proyectos empresariales surgidos de estudiantes, egresados o investigadores.

Por su parte, la Directora General de Investigación Científica y Técnica de la Secretaria de Estado de Investigación, Marina Villegas, ha calificado de “iniciativa de gran importancia e impacto que cuenta y contará con el apoyo del Gobierno, como así ha sido hasta ahora como prueban los cerca de 30 millones de euros otorgados en ayudas para 434 proyectos de 2008 a 2013”. Villegas ha señalado que Ua:emprende “encaja a la perfección con nuestra visión de I+d+i, que pasa por la libre circulación del

Se ha puesto en marcha una página web, todavía en fase de construcción, que dará visibilidad a la nueva marca y que actuará como contenedor de todos estos recursos y recogerá todas las actividades que en materia de emprendimiento se llevan a cabo en la Universidad de Alicante, para dotarlas de una identidad única.

Además, se va a proponer un programa estructurado en fases, donde tengan cabida todas las acciones desarrolladas por los diversos agentes de la UA, permitiendo mayor coordinación, sinergias, y eficiencias en materia de emprendimiento. Entre otras, la realización de jornadas formativas de diciembre a marzo sobre ideación empresarial y creatividad, financiación, modelo de negocio (Canvas, Lean Startup), marketing, RRHH, redes sociales, plan económico-financiero.

FREMAP como modelo hospitalario de referencia

logo-fremap3(Entrevista al Director del Sistema Hospitalario y al Director Médico de FREMAP en la revista SANImarket)

Braulio Garrido y el Dr. Fernando García de Lucas, pusieron en valor algunas de las ventajas que presentan los centros hospitalarios especializados, como los de FREMAP, respecto a un hospital general y cómo de este modo se consigue alinear la opción organizativa (alta especialización en Traumatología) con las principales patologías que se presentan en la población objetivo a la que la red hospitalaria dirige su actuación (personas en activo en el mercado laboral).

Al mismo tiempo, se pone de manifiesto cómo, en los centros de FREMAP, el paciente recibe una atención integral, al prestarle no sólo la atención sanitaria necesaria sino también el resto de servicios (prestaciones económicas, sociales y de gestión) relacionados con su proceso médico. En este sentido, ambos expusieron la importante ventaja que representa para el paciente recibir la totalidad de los servicios en un mismo centro.

FREMAP gestiona los recursos sanitarios para aproximarlos al paciente. En lugar de hacer que el paciente se traslade para recibir una consulta especializada, son los especialistas hospitalarios quienes visitan los centros ambulatorios de FREMAP. De esta forma, junto al médico responsable del paciente, se garantiza un adecuado seguimiento y coordinación durante todo el tratamiento.

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La diferencia entre motivación e inspiración

La motivación de las personas en las empresas es un tema del que se habla frecuentemente, y sin embargo, mucha gente no comprende qué significa realmente. Mucha gente confunde motivación con inspiración. Creen que las dos palabras significan más o menos lo mismo y las utilizan indistintamente.

Veamos cada uno de estos conceptos.

La motivación es una fuerza que tira de uno. Por ejemplo, si quieres hacer ejercicio y crees que no tienes mucho tiempo disponible o que hace frío fuera o que luego estarás demasiado cansado y dolorido, necesitas motivarte para hacerlo. Esa motivación tirará de ti. Y la clave para estar motivado es tener un motivo.

Es decir que si quieres hacer ejercicio, necesitas motivarte a ti mismo recordándote el motivo por el cual lo haces. Podría ser perder peso, ponerte en forma, tomar el aire etc. Sin un motivo será difícil conseguir la motivación.

La inspiración, por otra parte, es más bien un proceso. Puede que te sientas inspirado por un orador, o un libro, o una canción o una persona de tu entorno, o un objeto. Cualquiera que sea la causa que te inspira, te toca el interior y te sitúa en un estado en el que te sientes más excitado y productivo, en el que sientes que tienes un propósito. La palabra inspiración viene del latín “inspirare” que significa “respirar hacia adentro, excitar, inflamar, instilar o implantar”.

Así que la inspiración es algo que sientes en el interior en tanto que la motivación es algo que viene del exterior y que te obliga a ponerte en acción.

La inspiración es una fuerza impulsora en tanto que la motivación es una fuerza tractora.

Hay gente que piensa que la motivación es insuficiente y que lo mejor es la inspiración. La verdad es que ambas son necesarias. Las dos te pueden ayudar a avanzar hacia tus objetivos. Pero hay que tener claro que viene de fuentes distintas: la motivación necesita un motivo, la inspiración necesita un propósito y la conexión con nuestro interior, con nuestros valores.

Como decía Wayne Dyer, conocido autor y orador en temas de desarrollo personal: “La motivación es cuando te enganchas a una idea y la llevas adelante hasta su conclusión. La inspiración es cuando una idea te engancha a ti y te lleva hacia tu destino.”

Es bueno cultivar estas dos fuerzas en las empresas. Solo así se consiguen realmente esos tan deseados equipos de alto rendimiento.

 

La mejora de la financiación a través de compartir criterios de análisis de riesgos

La mejora de la financiación a través de compartir criterios de análisis de riesgos.

IMG_4433Dirigido por Miguel Santiago, economista experto en Financiación a Empresas desde la doble vertiente de la banca y de las empresas, el pasado 22.10.14 desarrollamos el taller “Financiación bancaria: taller sobre la relación banca/empresas” organizado por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante en colaboración con el COITIA y la Cátedra Prosegur de la U.A.

A lo largo del taller, Miguel incidió en la necesidad de tender puentes a la relación entre la banca y las empresas, relación fundamental para el progreso y que en los últimos años se ha visto deteriorada de manera importante como consecuencia de la crisis, el excesivo apalancamiento de todas las partes que es necesario corregir, el proceso de integración bancaria que se ha producido y, al final, la desconfianza entre las partes que está impidiendo un mayor flujo del crédito y, en consecuencia, mayores dificultades para la recuperación económica.

El planteamiento de Miguel, coincidente con el de los organizadores del taller, es que la mejor forma de combatir esa desconfianza es a través del conocimiento mutuo y de la utilización de criterios de análisis similares en las dos partes participantes en la financiación, desde la convicción de que solo el conocimiento permite mejorar, y es a través de esa mejora como pueden las empresas alcanzar posiciones de solvencia (rating) que faciliten su acceso al crédito bancario en condiciones razonables.

 

La Crisis Financiera (2002-2007): EXPANSIÓN ECONÓMICA GENERALIZADA

Una inflación bajo control y un crecimiento del PIB>4,5% propició un desarrollo sin precedentes de los mercados financieros.

Los mercados de activos financieros a nivel global crecieron espectacularmente gracias al enorme desarrollo de nuevos instrumentos financieros. Este crecimiento desmesurado, a su vez, trajo consigo la acumulación de una serie de desequilibrios que se pusieron de manifiesto de manera dramática a partir de agosto de 2007, con el estallido de la burbuja en el mercado de hipotecas de alto riesgo en Estados Unidos.

La crisis del mercado hipotecario estadounidense tuvo un efecto contagio, especialmente a partir de septiembre de 2008 con la quiebra de Lehman Brothers. La crisis pasó a convertirse en una crisis global, en la que la fuerte interrelación entre el sector financiero y la economía real la convierten en especialmente compleja.

La crisis ha puesto en evidencia gran parte de las normas vigentes y cuestiona la eficacia supervisora y auditora.

Los acuerdos alcanzados por el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (CSBB), conocidos como Basilea I, Basilea II y Basilea III, pretenden: UN SISTEMA FINANCIERO MÁS SEGURO

“Un sistema bancario fuerte, resistente y estable es una condición necesaria para que la economía funcione y, por tanto, para lograr un crecimiento económico sostenible. Esto es así por la función esencial que cumplen las entidades de crédito en la economía. Los bancos se colocan en el proceso de intermediación crediticia entre los ahorradores y los inversores demandantes de fondos. Además, proporcionan servicios financieros fundamentales para sus clientes, tanto para las personas físicas, como para las empresas y para los entes públicos.

De hecho, la lección más reveladora de la crisis es la importancia de disponer de un sistema bancario robusto y resistente. Cómo lograrlo, es por tanto, la pregunta que están tratando de responder los reguladores.”

Jesús P. Ibáñez Sandoval

Economista del Banco de España.

Basilea III: Marco regulador para reforzar los bancos y sistemas bancarios, diciembre de 2010 (revisión junio 2011). Se definen dos grandes objetivos:

Fortalecimiento del marco de capital global (calidad y cantidad de capital)

Introducción de un estándar de liquidez.

En Basilea III la sensibilidad al riesgo es muy alta, así como también son complejos sus modelo de medición. El impacto en la financiación de empresas es alto.

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Basilea III – Fortalecimiento del marco de capital: Componentes del capital

El capital regulador total será igual a la suma de los siguientes elementos:

  1. Capital de Nivel 1 (capital de funcionamiento) 1a. Capital Ordinario de Nivel 1b. Capital Adicional de Nivel 1
  2. Capital de nivel 2 (capital de liquidación) En relación con cada una de estas categorías (1a, 1b y 2) hay un único conjunto de criterios que los instrumentos han de cumplir para poder ser incluidos en la categoría correspondiente.

Límites y mínimos: el Capital Total (Nivel 1 + Nivel 2) ascenderá al menos al 8% de los activos ponderados por riesgo en todo momento.

Coeficiente de cobertura de liquidez

Esta norma pretende garantizar que un banco mantenga un nivel suficiente de activos líquidos de alta calidad¹ y libres de cargas que puedan ser transformados en efectivo para satisfacer sus necesidades de liquidez durante un horizonte de 30 días naturales en un escenario de tensiones de liquidez considerablemente graves. Como mínimo, el fondo de activos líquidos deberá permitir al banco sobrevivir hasta el día 31 del escenario de tensión, ya que se supone que para entonces los administradores y/o supervisores habrán podido adoptar las medidas correctivas oportunas o que el banco habrá podido ser clausurado de forma ordenada:

Fondo de activos líquidos de alta calidad/Salidas de efectivo netas durante los siguientes 30 días >= 100%

  • Efectivo, reservas en el banco central, valores negociables con una ponderación de riesgo 0%.

Esta visión panorámica de la normativa que regula a los bancos de la mayoría de los países, permite comprender mejor el impacto que ésta tiene en la relación BANCA/EMPRESA, que es lo que fundamentalmente aquí nos interesa.

La calidad crediticia del prestatario: el rating

La exposición ponderada por riesgo de crédito de cada categoría de exposición se determina utilizando las calificaciones de las agencias externas. Se definen seis grados, el número 1 corresponde a la mejor calificación y el seis a la peor.

Enfoque IRB (Internal ratings-based)

IRB Básico: los bancos tienen la facultad de estimar la probabilidad de incumplimiento de cada acreditado, que debe ser la misma para todos los acreditados clasificados en un mismo grado del sistema de calificación interno.

IRB Avanzado: los bancos, además de la facultad anterior de estimar la probabilidad de incumplimiento, están autorizados a estimar la tasa de pérdida dado el incumplimiento, LGD, el vencimiento medio de las operaciones, M, los factores de conversión de las posiciones fuera de balance y de los instrumentos derivados, FC, y las exposiciones, EAD.

Nos centraremos en el IRB Avanzado que es el método que utilizan los principales bancos con los que operamos: Santander, BBVA, CaixaBank, Sabadell, ….

 

IMG_4434Determinación del rating de un acreditado, conceptos:

¿Qué entendemos por riesgo de crédito? Es la posibilidad de que se generen incumplimientos en los pagos que se adeudan a un banco.

¿Cómo se puede medir este riesgo de incumplimiento?, habría que determinar:

  • Cuál es la probabilidad de incumplimiento: Probabilidad de incumplimiento (PD o Probability Default).
  • Cuándo se deberá en el momento del incumplimiento: Exposición en caso de incumplimiento (EAD o Exposure at Default).
  • Qué cantidad se perderá definitivamente: Severidad o Pérdida en caso de Incumplimiento (LGD o Loss Given Default)

Es fundamental determinar estos elementos para evaluar el riesgo de una operación de crédito.

 

Medición del riesgo de crédito: PD La probabilidad de incumplimiento depende de la calidad crediticia de cada acreditado. Esta probabilidad se puede estimar mediante las técnicas de:

Scorings: es un sistema de puntuación para conjuntos homogéneos de operaciones. Están enfocados a particulares y a productos.

Ratings: se aplican a empresas y evalúan la calidad crediticia de éstas.

Estas herramientas son el elemento base a partir del cual es posible estimar la posibilidad de que un acreditado y/o una operación entre en mora en un plazo determinado (normalmente un año).

 

Medición del riesgo de crédito: PD

Una vez determinado el rating de cada acreditado, se puede estimar la PERDIDA ESPERADA (prima de riesgo)

Pérdida esperada (€) = Prob. de mora (%) x Exposición (€) x Severidad (%)

Probabilidad de Mora (PD): se obtiene de la Escala Maestra según el rating del acreditado.

Exposición (EAD): Riesgo dispuesto en el momento del incumplimiento.

Severidad (LGD): Se calcula en función de las garantías aportadas. Es la fracción que definitivamente se perderá después del proceso de recuperación.

 

NUEVO CONCEPTO:

Pérdida inesperada: el riesgo de crédito no está bien representado por la pérdida esperada, ya que el concepto de riesgo surge por la incertidumbre de que se produzca el suceso esperado. En consecuencia surge el concepto de pérdida inesperada, que se define como la desviación típica de la distribución de pérdidas. A mayor pérdida inesperada, mayor será el riesgo de la cartera (mayor es la desviación posible).

La pérdida inesperada se cubre con el capital económico (colchones de capital).

 

Relación entre RENTABILIDAD Y RIESGO

La misión de una entidad de crédito consiste en intermediar entre oferentes y demandantes, exponiéndose a un conjunto de riesgos que debe gestionar eficaz y eficientemente. La inversión más segura produce la menor tasa de rentabilidad.

El negocio financiero siempre se encuentra expuesto tanto a la rentabilidad como al riesgo: incluso la decisión de no exponerse al riesgo supone un riesgo: el de no alcanzar los objetivos.

En consecuencia, a la hora de decidir entrar en nuevo negocio o no, se hace necesario tener en cuenta la relación de intercambio existente entre rentabilidad y riesgo. Las entidades cuentan con metodologías de cálculo de la RENTABILIDAD AJUSTADA A RIESGO (RAR) .

Existen diferentes ratios para medir la rentabilidad:

-Tradicionales: ROA (rentabilidad s/ activos) y ROE (rentabilidad s/ capital)

-Medidas de RAR: Valor añadido (valor absoluto) y RAROC (valor relativo de lo que supone el VA s/ Riesgo y s/RRPP)

 

Rentabilidad Ajustada a Riesgo RARIMG_4435

¿Qué proceso sigue un banco para fijar el precio en una operación de riesgo con una empresa?

Pérdida esperada (€) = Prob. de mora (%) x Exposición (€) x Severidad (%)

Rtdo. Neto PE (Margen sobre Riesgo) = Resultado – Pérdida Esperada

Coste de Recursos Propios = K% RRPP BISII (*)

Recursos Propios (margen de referencia) = PE + K% RRPP BISII

Valor añadido = Rtdo. Neto PE – Coste Recursos Propios

Rentabilidad Ajustada a Riesgo RAR = Rtdo. Neto PE / RRPP (Saldo)

(*) K% indica el coeficiente de rentabilidad que la entidad quiere obtener del consumo de capital propio que implica la operación de riesgo. Cada entidad fija un coeficiente de rentabilidad (habitualmente, entre un 13 y un 16%).

Para estimar la Rentabilidad Ajusta al Riesgo de un cliente se valora tanto el RAR como el Valor Añadido: RAR% = (Resultado – Pérdida Esperada)/ Reursos Propios (1) x 100

(1) Capital riesgo de crédito + capital operacional

Valor Añadido(€) = Resultado–Pérdida Esperada–Coste Recursos Propios (2)

(2) El K% del saldo medio de Recursos Propios

 

 Interpretación RAR:
RAR > K%

Los ingresos cubren todos los costes y se crea valor
0% > RAR > K%

Los ingresos cubren la pérdida esperada, pero no el coste de los recursos propios
RAR < 0%

Los ingresos no cubren la pérdida esperadaEl reto de la empresa: mejorar su rating Un buen rating mejora la posición negociadora con con la banca.

Conseguir una buena calificación de rating implica conocer cuáles son las variables y factores que valoran las entidades. Los podemos agrupar del siguiente modo:
FINANCIEROS

  • Exclusivamente datos públicos, nunca privados.
  • Adecuada estructura económica y financiera del balance.

 

OPERACIONALES

  • Antecedentes internos: conclusiones, experiencia con las entidades, bases de datos históricas internas
  • Antecedentes externos: bases de datos externas, agencias,…

 

 CUALITATIVOS

  • Apreciaciones que introduce el propio banco, en el modelo, en base a su conocimiento de la empresa.

 

El reto de la empresa: mejorar su rating

 

MÓDULO FINANCIERO

1.Los Estados Contables Privados no tienen efecto en el rating, han de ser siempre públicos. Mejor calificación si están auditados.

2.La empresa debe tender a conseguir una buena estructura económica y financiera en su balance, respecto a las empresas de su sector económico. Para ello debe vigilar los ratios más significativos:

  • Nivel de endeudamiento:

-Deuda Total sobre Recursos Propios. Deuda Financiera sobre Recursos Propios.

  • Liquidez:

-Fondo de Maniobra y su evolución . Necesidades Operativas de Fondos (Ac operativo – Pc operativo).

  • Explotación y/o rendimiento:

-EBITDA (sobre la cifra de negocio, sobre la deuda total, sobre la deuda financiera)

-Coste de los recursos ajenos. Deuda financiera neta sobre EBITDA (máx. 4)

-Ratios de rendimiento, etc.

  • Solvencia

“Evitar siempre la contabilidad creativa. Se detecta al comparar la evolución entre ejercicios”

 

MÓDULO OPERACIONAL O DE COMPORTAMIENTO

  • Experiencia de la propia entidad con la empresa en su relación financiera histórica: posibles incidencias anteriores, retrasos en los pagos, nivel de impagados de su cartera comercial, grado de utilización de las cuentas de crédito, grado de vinculación, compensaciones, etc.
  • CIRBE: disponibilidad de límites, nivel de endeudamiento, morosidad, grado de vinculación a otras entidades, etc.
  • Bases de datos externas: RAI, ASNEF…
  • Informes comerciales.

 

MÓDULO CUALITATIVO

  • Grado de atracción del sector (amenazas de nuevos competidores, de productos sustitutivos, capacidad de negociación con proveedores, etc.)
  • Calidad profesional del equipo directivo.
  • Ventajas competitivas: cuota de mercado, capacidad tecnológica, reputación de la empresa, capacidad de desarrollo de nuevos productos,….)
  • Idoneidad de las instalaciones y de su ubicación.
  • Antigüedad, experiencia,…
  • Calidad de la información. ¿Salvedades en informe de auditoria?
  • Concentración de clientes.
  • Refinanciaciones/reestructuraciones de deuda, retrasos en pago de impuestos, ..
  • Etc.

 

Documentación del taller

Presentación en pdf

Cuadro resumen de la reestructuración del sector bancario español

Financiación bancaria a empresas

(Presentación en el taller sobre Financiación bancaria a la Empresa, desarrollado el 22.10.14 en el COITIA)

 

Buenas tardes y muchas gracias por asistir a esta jornada sobre Financiación bancaria a la Empresa que hemos convocado conjuntamente el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, en una colaboración cada día más estrecha que hemos concretado en diferentes actividades en este último año, con un solo objetivo: facilitar a las empresas de la zona la transición por este escenario complejo y su preparación para entrar con fuerza en una nueva etapa de recuperación que todos queremos ver confirmada, a través de conferencias, jornadas y talleres como el que hoy vamos a desarrollar.

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es una asociación empresarial sin ánimo de lucro integrada en la red CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 empresarios y directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos de las empresas alicantinas, y específicamente entre nuestros socios.

Pretendemos consolidarnos como un foro de opinión empresarial y directiva complementario y compatible con otras asociaciones, con la finalidad de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes. Valores sobre los que podremos construir empresas eficientes, comprometidas con el entorno y sostenibles en el tiempo.

Sin duda uno de los temas clave para apoyar la recuperación es la fluidez en la financiación bancaria lo que, especialmente tras la crisis, requiere confianza y conocimiento mutuos entre la banca y las empresas y, naturalmente, trabajar sobre parámetros de relación compartidos.

Y pese a las aparentes dificultades que tiene esa relación –al menos por la falta de crédito que alegan muchas empresas-, la realidad es que los objetivos de ambas partes son coincidentes: el negocio de la banca es un negocio de crédito, y las empresas necesitan ese crédito para crecer e incluso para mantenerse en el mercado.

Encontrar los puntos en común, que son muchos, a partir del conocimiento compartido de los parámetros de gestión que son la referencia para cada una de las partes, debe facilitar/mejorar la negociación, posibilitando el acuerdo.

Este es el objetivo del taller, de la mano de un gran conocedor tanto de los criterios bancarios como de las empresas, cuyo objetivo no es el desarrollo de una ponencia magistral, sino una aproximación práctica a la negociación entre la banca y las empresas para alcanzar ese objetivo compartido que es el crédito.

A lo largo del taller veremos con detalle las restricciones que impone Basilea III, los criterios de la banca en el análisis de riesgos, y la aportación de información estructurada que debe hacer la empresa para facilitar el buen fin de la propuesta de crédito, sobre la base de un rating que es la clave del análisis de riesgos del banco. Conocer los criterios que aplica la banca para la determinación de ese rating de la empresa solicitante del crédito es clave en la propuesta, pero es aún más importante en el proceso de mejora continua de los ratios de la empresa

La oportunidad de contar con Miguel Santiago es una garantía de conocimiento y práctica de gestión en este campo fundamental para las empresas y también para la banca.

Miguel es economista, ex directivo de la red de banca especialista de empresas y formador interno de La Caixa.

CÓMO DIRIGIR LA SALA DE LOS RESTAURANTES DEL SIGLO XXI

Título: CÓMO DIRIGIR LA SALA DE LOS RESTAURANTES DEL SIGLO XXI
Lugar: Salón de Actos del Edificio Germán Bernacer de la Universidad de Alicante
Enlace: Click aquí
Descripción:

FECHA Y HORA

– 21 de octubre de 2014
– A las 16:00h

PONENTES

Didier Fertilati, Jefe de Sala de Quique Dacosta Restaurante (3 Estrellas Michelin y 41º Mejor Restaurante del Mundo en 2014).
Joan Moll, Director General del Servicio del Grupo Robuchon y poseedor de 28 Estrellas Michelin a lo largo del mundo.
Javier Andrés, Jefe de Sala del Restaurante La Sucursal (1 Estrella Michelin y 2 Soles Repsol) y Premio Nacional de Gastronomía 2013 como Mejor Director de Sala.

Nuevo Canal de Prevención FREMAP

prevención fremapInformamos de la publicación en internet del canal de prevención de FREMAP, que incorpora toda la información relativa al Área de Prevención de la Mutua.

El canal de Prevención FREMAP presenta un amplio abanico de contenidos dirigidos a:

  • El apoyo en el control de la siniestralidad.
  • El fomento de la integración de la Prevención.
  • La divulgación y sensibilización.
  • La difusión del incentivo ‘Bonus’.

Entre las principales novedades del canal, se destaca el enlace a más de 50 videos, que se incorporan en la nueva página de FREMAP en YouTube, la disponibilidad de bloques temáticos como el ‘Observatorio de siniestralidad’, las ‘Consultas Técnicas Frecuentes’, las ‘Aplicaciones Técnicas de Prevención’ y el ‘Servicio de Información’.

En prevencion.fremap.es  se pone a disposición de sus mutualistas una nueva herramienta que aglutina el conocimiento y la visión de la Prevención de FREMAP –socio del Círculo-, con el objetivo de que se convierta en un referente para la mejora de la Seguridad y Salud de los Trabajadores.