Mes: noviembre 2014

Premio a la mejor promoción residencial en España, otorgado a nuestro socio TM Grupo Inmobiliario

Europe-Property-AwardSea Senses, el proyecto residencial frente al mar promovido por TM en la Costa Blanca, ha sido galardonado con el premio mención especial en la categoría “Mejor Proyecto Residencial, España” en la edición europea de los prestigiosos Premios Internacionales de la Vivienda (International Property Awards).

Los premios están abiertos a profesionales de regiones de todo el mundo como África, Asia – Pacífico, Países Árabes, Canadá, Caribe, America del norte y central, Europa, Reino Unido y USA. Lugar donde se conmemora la excelencia en todos los sectores inmobiliarios y de la vivienda.

La ceremonia de entrega de premios tuvo lugar el pasado 14 de octubre de 2014 en el Hotel Marriot de Londres, donde centenares de representantes de todas las compañías europeas se reunieron para presenciar la entrega de premios otorgada por un panel de jueces con representación de todos los sectores.

Surfear la ola de la inestabilidad

IMG_4640En el entorno cambiante e inestable que será en adelante el que encontraremos en cualquier empresa y prácticamente en cualquier sector (globalización, internacionalización de la economía, digitalización, tecnología, especialización, envejecimiento de la población –en nuestro entorno próximo-, cambio climático, cambios en el concepto de familia, …) , debemos tomar muchas decisiones, algunas complejas, acerca de Qué queremos ser en el mercado(en cuanto a productos, servicio, clientes, áreas geográficas, etc.), Cómo lo podemos abordar (con los recursos limitados con los que siempre contaremos) y , finalmente, si es posible abordar ese proyecto con mi equipo. O, lo que es lo mismo, tal como apuntaba Sergio Gordillo, socio-director de Improven, en el taller sobre “Innovación en modelos de negocio, cómo podemos surfear la inestabilidad que es uno de los signos de nuestro tiempo, en el que estuvo apoyado por el también directivo de Improven Javier Alcalá.

Este no pretende ser más que un breve resumen del contenido del taller.

La primera cuestión, por tanto, es ¿cómo afrontamos ese futuro incierto, inestable, a través de un camino cambiante?. Y evidentemente, lo primero y más importante es reconocer la nueva situación, tener voluntad de cambio y abordarlo como desafíos, como retos para impulsar o transformar nuestros negocios, y hacerlo contando con el mayor número posible de empleados de la empresa (ninguna empresa es mejor que todos sus empleados).

El planteamiento, por tanto, comienza tal como apuntábamos en la introducción, con la pregunta ¿qué quiero ser?, cuál es nuestra propuesta de valor, en qué áreas me debo centrar, cómo identificar los océanos azules (espacios aún no competidos y valorados por determinados segmentos de clientes, en los que puedo tomar una posición relevante), para a continuación preguntarnos ¿cuál debe ser mi modelo de negocio?, cómo optimizar los procesos, flexibilizar las estructuras, identificar los procesos a mantener y los que debo externalizar, … y finalmente ¿con qué personas cuento para abordar estos retos?, cómo motivar y comprometer a las personas, como preparar y alinear la organización con el cambio, …

Y sin duda ese futuro debemos abordarlo con agilidad (capacidad de actualizar nuestro core business –lo que nos hace diferentes-), focalizar los recursos escasos; y con flexibilidad (adaptar la organización a las nuevas necesidades; lo que exige, primero, conocer al cliente y comprender el entorno para, con ese foco, Explorar (¿qué hago? en productos, clientes, mercados), y a continuación Explotar las capacidades para aplicar el resultado de la exploración anterior (¿Cómo lo hago?, en estructura organizativa, RRHH, estructura financiera, cadena de suministro, marketing, ventas, …).

La necesaria focalización exige identificar las actividades clave en nuestra propuesta de valor para una correcta asignación de nuestros recursos escasos, de manera que dediquemos esos recursos a las partes de la cadena en que realmente aportamos valor, planteando soluciones en muchos casos externas para las actividades de soporte. En el análisis de Improven, la realidad general de nuestras empresas es que apenas un 29% de los costes de personal fijo están en áreas estratégicas, que es donde deberíamos focalizarnos; un 7% están en áreas clave, que debemos estandarizar para corregir ineficiencias; y un 55% los tenemos en áreas de soporte, que podríamos perfectamente externalizar o flexibilizar para estar en mejores condiciones de adaptarnos a los cambios de contexto que, sin duda, vamos a seguir encontrando con frecuencia; de manera que para optimizar nuestra propuesta de valor debemos trabajar simultáneamente en tres áreas: Mejora continua (uso eficiente de nuestros recursos), Evolución (crecimiento orgánico, flexibilidad, adaptación al entorno), y Disrupción (crecimiento inorgánico, reubicación de mis negocios y mi estructura de costes, innovación), lo que exige una gestión activa y continua de una cartera de iniciativas tanto en los espacios y segmentos que conocemos hoy (esta es la cuenta de resultados de hoy), como en entornos sobre los que tengamos conocimiento débil e incluso incipiente en los que aunque los riesgos a corto plazo son mayores, son los únicos espacios sobre los que podemos construir el futuro de la compañía._MG_8936

Hablamos, por tanto, de la estrategia de la compañía, de anticipar el futuro, pero la realidad es que frecuentemente existe poca relación entre esa estrategia que queremos abordar y la cartera de proyectos de la compañía, lo que hacemos y pretendemos hacer, y de aquí surge la siguiente pregunta, ¿cuál es el origen de esa falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos de la empresa?.

En el enfoque clásico, la planificación estratégica es un proceso lineal impulsado por la dirección, poco sistematizado y dependiente de pocas personas con “olfato” suficiente, y esto que fue válido en entornos estables y controlados, tiene muchas carencias en este tiempo nuevo.

Necesitamos contar con las aportaciones de todos. Debemos reducir el aislamiento funcional para pasar a gestionar proyectos transversales. Existen diferentes rutas para avanzar hacia la meta que exigen a la empresa la capacidad, agilidad y flexibilidad suficiente para avanzar simultáneamente por diferentes caminos (proyectos a corto, medio y largo plazo) para evitar quedarnos sin objetivo si el contexto cambia de manera radical. En los conceptos usados anteriormente, ahora necesitamos una plantilla mucho más “exploradora”, que aporte más al debate estratégico, sin olvidar su capacidad “explotadora”, sin dejar de lado la ejecución de los proyectos que deban realizarse internamente, o el control de los externalizados.

A corto plazo, necesitamos proyectos que preserven y desarrollen el negocio principal de la empresa; a medio plazo, debemos ser capaces de desarrollar nuevos sectores, nuevos productos útiles para mantener e incrementar nuestras bases de clientes; y a largo plazo (a partir de tres años) identificar nuevas opciones de negocios que aseguren el futuro de la empresa, lo que no resulta fácil porque la inercia de muchas empresas lleva a dedicar la mayor parte de sus recursos a proyectos con retorno a corto plazo olvidando el futuro de la compañía, cuando el valor real de la empresa, según explicaba Sergio, es el rendimiento actual (25%) sumado a su capacidad para encontrar constantemente nuevas fuentes de crecimiento (75%).

Es necesaria, por tanto, agilidad estratégica para adaptar la cartera de iniciativas, los proyectos de la empresa, a las necesidades de crecimiento y continuidad de la empresa en el tiempo, teniendo en cuenta que el crecimiento en grandes empresas tiene tres ejes:

  • Actividades existentes, que aportan en torno al 4%.
  • Nuevas actividades, que aportan el 66%
  • Fusiones y adquisiciones, el 30%.

El crecimiento, pues, procede básicamente de hacer cosas distintas a las que hacemos habitualmente, de la adaptación continua de la empresa a nuevos entornos, lo que exige buscar tanto oportunidades  en los negocios actuales como abordar proyectos disruptivos a partir de salirnos de nuestro entorno más próximo y analizar la evolución real y previsible de mis clientes actuales, los clientes de mis clientes, otros sectores productivos –que me pueden ayudar a evolucionar mi negocio-, incluso las tendencias sociales, que podrían impactar en el futuro de manera directa –positiva o negativa- en mi actividad (la evolución de la natalidad, por ejemplo, es algo que podría apoyar mi crecimiento o, de seguir la tendencia actual, limitarlo enormemente, salvo que nos abriéramos a otros entornos: preguntas como ¿qué ha cambiado?, ¿qué va a cambiar? Y ¿cuáles son las consecuencias de estos cambios sobre la cartera de iniciativas y la línea estratégica?, nos ayudarán a identificar prioridades y oportunidades de manera dinámica por todos los miembros de la organización, especialmente el equipo directivo).

El desarrollo de la cartera de iniciativas es un proceso continuo que requiere de la participación de todos los directivos, debiendo formar parte del día a día de la compañía, de modo que lo haga sostenible en el tiempo y dependiente de la organización y no de la inspiración individual.

La siguiente cuestión será ¿cómo ponemos en marcha el proceso de innovación?

_MG_8927El proceso de inteligencia de negocio busca determinar qué tendencias afectarán en mayor medida a la empresa (en épocas de cambio de paradigma como la actual, es crítico salirnos de nuestra zona de confort para generar ideas más disruptivas que equilibren entre el corto, medio y largo plazo los proyectos que aborde la empresa).

El proceso de análisis debe contemplar:

  • Fuerzas de la industria (¿cómo se comportará nuestro entorno competitivo?)
  • Fuerzas macro (¿cómo puede influir la situación macro en la empresa?, mercado global, mercado de capitales, etc.)
  • Tenencias clave (¿qué está pasando en el mundo que puede afectar a la empresa?, evolución de la tecnología, tendencias sociales/culturales, geoestrategia, …)
  • Fuerzas del cliente (¿Qué cambios en el cliente hay que tener en cuenta?, segmentos de mercado, necesidades y expectativas, costes de cambio, etc.)

Y a partir de aquí, extender el proceso de participación a toda la plantilla en las siguientes condiciones:

  • 1º.- Marcar los límites de las experiencias aceptables tanto en el mercado como en la empresa (algunos ejemplo: mantener independencia financiera, obtener un EBIT mínimo, asegurar la calidad desde la expectativa del cliente, focalizarse en las competencias internas, desarrollar el negocio dentro del entorno familiar, etc.)
  • 2º.- Facilitar las aportaciones individuales (sugerencias de empleados) y la formación de equipos colaborativos para el desarrollo de proyectos (círculos de calidad, equipos de diseño y mejora continua de proyectos) que funcionen con un esquema claro de objetivos, que cuenten con las personas idóneas para desarrollar el trabajo elegido o encomendado, con roles asignados a cada miembro y un plan de trabajo claro a partir de la formación exhaustiva de todos sus miembros en las herramientas adecuadas para cada fase del proceso de mejora (Planificar, desarrollar, comprobar la efectividad de la solución elegida en un plan piloto de implantación –y revisar todo el proceso si no diera los resultados esperados-, e implantación –extensión a toda la organización- de la nueva solución, producto, metodología, … cuando su comportamiento en la fase anterior fuese adecuado).

Las prioridades en la implantación deben abordarse con objetividad, por ejemplo a través de una matriz Impacto/Probabilidad:

  • Probabilidad: nivel de dificultad a la hora de la implantación; esto es, nivel de inversión necesario, tiempo de implantación, capacidad técnica, etc.
  • Impacto: el impacto que puede tener en la Organización en relación con la cuenta de resultados, necesidades de financiación, recursos humanos (número y cualificación), capacidad de gestión del cambio, etc.

Y definir los indicadores de seguimiento tanto del desarrollo de los proyectos como de los resultados de los mismos tras la implantación, identificando los proyectos que apoyan los resultados actuales, los resultados a medio plazo (2/3 años), y los resultados a 3 o más años (los que aseguran la continuidad de la empresa en el tiempo)_MG_8933

Y dos conclusiones apuntadas por los ponentes:

  • Un enfoque dinámico de la estrategia es más eficaz y rápido que la planificación estratégica clásica. Al mismo tiempo, la empresa debe disponer de capacidad para mover sus recursos internos lo más rápidamente posible, lo que obliga a incrementar el grado de flexibilidad interna (cultura, costes, activos). Focalizar los recursos de la empresa en el core business es un proceso muy recomendable, que evita dispersión y asignación errónea de recursos escasos, con programas expresos de retención del talento vía participación y compromiso con la estrategia empresarial.
  • Las empresas ágiles y flexibles alcanzan mayores niveles de competitividad tanto en épocas de crecimiento como en decrecimiento (mayor ajuste a las nuevas exigencias del mercado, con plantilla corresponsable en la recuperación).

Apuntando la utilidad de diferentes herramientas para las distintas fases del proceso de innovación (lean canvas, mapas de empatía, value proposition canvas, Visual Thinking, Solución Mínima Viable, etc.), Sergio y Javier concluyeron un taller excelente.

Curso de Experto en Dirección de Ventas de la Universidad de Alicante

logomarketing1La Universidad de Alicante, socia del Círculo, oferta el Experto en Dirección de Ventas dentro del programa de posgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales para el curso 2014-2015.

Este curso está concebido para formar profesionales en el ámbito comercial, capaces de abordar con éxito los retos y desafíos que presentan los exigentes mercados actuales. Para ello se ha diseñado un programa que aporta al alumno las siguientes competencias profesionales: 1. Capacidad de análisis con herramientas avanzadas de diagnóstico e interpretación del impacto que puede tener sobre las decisiones comerciales. 2. Habilidad para la toma de decisiones estratégicas y directivas. 3. Capacidad para diseñar estructuras comerciales y dirigir equipos de venta. 4. Capacidad de liderazgo en la coordinación de las decisiones y estrategias de los equipos de venta. 5. Dominio avanzado de las técnicas que permiten realizar la gestión económico-financiera en el ámbito de la dirección de ventas.

El curso se imparte desde enero a junio, en horario de viernes tarde y sábado por la mañana, con cinco horas diarias. Dirigido a titulados universitarios que deseen especializarse en dirección de ventas y obtener las habilidades y técnicas necesarias para desarrollar su carrera profesional en dicho ámbito, así como a profesionales y emprendedores que busquen actualizar y/o ampliar sus conocimientos en esta disciplina.

Su impartición será realizada por profesionales especializados en las diferentes materias que comprende el curso. El Experto se divide en los siguientes módulos: El primer módulo de Dirección comercial aborda la organización y planificación comercial, la fuerza de ventas, los territorios de ventas y las cuotas de ventas. El segundo de Gestión económica-financiera de la dirección comercial se centra en la cuenta de resultados, la estructura de costes e ingresos, la productividad en las ventas y la previsión de ventas. Un tercer módulo de Dirección de equipos de venta abarca la figura del director comercial, el reclutamiento de vendedores, la formación de la red comercial, los sistemas de remuneración, la motivación de la red comercial y el control  de las ventas. El cuarto módulo de Técnicas de venta profundiza en la figura del cliente, las técnicas y fases de la venta, el tratamiento de las objeciones, el cierre de la venta y las técnicas de negociación. El último módulo se dedica al CRM (Customer Relationship Management), englobando desde la gestión de las bases de datos, los objetivos del plan de CRM, su implantación, postventa, a las estrategias B2B y B2C.

En síntesis, la realización de este curso permitirá cumplir el objetivo de formar profesionales especializados en dirección comercial y ventas, que sean capaces de liderar acciones estratégicas de las empresas en los mercados.

 

Más información e inscripciones en https://expertodireccionventas.ua.es

Taller ¡Cómo hacer reuniones eficaces…y cortas!

Las reuniones eficaces siguen siendo, en general, una asignatura pendiente en nuestro país. No las planificamos bien, no convocamos a las personas adecuadas y solo a ellas, no somos estrictos con los horarios, no las documentamos correctamente, no concretamos y seguimos las conclusiones … hacemos muchas reuniones … pero realmente no las tomamos en serio.

¡Y son fundamentales para consolidar equipos y mejorar la eficiencia y focalización de las empresas!

Para aportar nuestro pequeño grano de arena a la mejora de este aspecto fundamental en la gestión empresarial, convocamos el taller “¡Cómo hacer Reuniones eficaces … y cortas!” en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur de la UA y el COITIA, impartido por Carmen Ojeda, con una muy amplia trayectoria en la dirección de empresas multinacionales, coach ejecutivo y directora de la empresa Inside the box, de acuerdo con el siguiente programa:

Fecha: 15.01.2015

Lugar: Salón de Actos del Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante (COITIA), en Avda. Estación, 5, Alicante.

HORARIO:

  • 17,30 h.: Apertura de la sesión por el Presidente del Círculo, Enrique Javier Fur Quesada.
  • 17,45 h.: “¡Cómo hacer reuniones eficaces … y cortas!”, con Carmen Ojeda, coach ejecutivo y directora de la empresa Inside the box.
  • 19,45 h.: Coloquio
  • 20,15 h.: Vino español y espacio para networking.

 

La participación en la conferencia es libre, limitada al aforo del local. Si quieres asistir, debes inscribirte a continuación:

INSCRIPCIÓN

Nombre (obligatorio)

Apellidos (obligatorio)

Email (obligatorio)

Teléfono (obligatorio)

Empresa (obligatorio)

Observaciones

 

Índice de contenidos

1) La improductividad de las reuniones: algunos datos increíbles

2) Las 6 preguntas clave para el éxito de una reunión: Porqué?, Qué? Quién? Cómo? Cuándo? y Dónde?

3) Problemas más frecuentes en las reuniones

– Problemas con las personas

– Problemas con los contenidos

– Problemas con la organización

4) Tipos de reuniones:

– Reuniones para transmitir información

– Reuniones para resolver problemas o tomar decisiones

– Reuniones de negociación

– Reuniones de generación de ideas

5) Los roles de asistencia:

– el moderador

– el guardián del tiempo

– el responsable del acta

– tipos de moderadores

6) Reglas imprescindibles ANTES, DURANTE y DESPUES de la reunión.

 

Líderes

 “El modelo organizativo ha cambiado; el éxito pasado no asegura el presente ni mucho menos el futuro. El líder del futuro contará con dos características esenciales: la flexibilidad y la responsabilidad. Serán personas ágiles, que generen felicidad y contagien optimismo, algo que solo se consigue con la vinculación emocional con el proyecto”,

Luis López, director de Recursos Humanos de Deloitte, en https://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=27066:los-futuros-directivos-seran-mas-humanos-flexibles-y-colaborativos-segun-empresas-y-escuelas-de-negocios&catid=94:alta-direccion&Itemid=298

La reforma del sistema de Financiación Autonómica

Plantilla-DEcIDE-2014-15-04-diciembre-20141-e1416843961152En el marco de la jornada inaugural del programa de doctorado Universitario DEcIDE, organizada por la Universidad de Alicante con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la UA y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, el próximo día 4 de diciembre, a las 12 h. en el Salón de Actos del Edificio Germán Bernácer, situado en el campus de San Vicente, se desarrollará la conferencia-debate “La Reforma del Sistema de Financiación Autonómica”, con participación como ponentes de los doctores en Economía, especialistas en economía regional y hacienda autonómica:

  • Angel de la Fuente: “El sistema de financiación regional español: problemas y propuestas de reforma”, Director de la Fundación de Estudios de Economía Aplicada e investigador titular del Instituto de Análisis Económico dependiente del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC)
  • Marta Espasa: “La financiación autonómica: Una historia interminable”, Dpto. Economía Pública, Economía Política y Economía Española e Instituto de Economía de Barcelona (UB). Colaboradora en los grupos de expertos para la elaboración de la balanza fiscal de la Generalitat de Catalunya.

El objetivo de esta conferencia-coloquio es analizar los problemas y disfuncionalidades del actual sistema de financiación autonómica de Régimen Común, que es el que rige en todo el país salvo en el País Vasco y Navarra, y plantear alternativas al modelo actual.

En las CC.AA. de Régimen Común es el Estado quien mantiene el control directo sobre buena parte de los rendimientos de los tributos utilizando estos recursos para financiar sus competencias, así como para complementar los ingresos de las CC.AA. con menor renta. Si son las balanzas fiscales –y el tipo de balanza fiscal- el mejor procedimiento de financiación, contemplando la solidaridad entre regiones, forma parte de este debate, que está en el centro de muchos problemas y soluciones de nuestro país.

El debate será moderado por el Catedrático y ex Rector de la Universidad de Alicante, profesor Ignacio Jiménez Raneda.

Puedes asistir a la conferencia o seguirla por internet en la dirección:

https://vertice.cpd.ua.es/germanbernacer

Metodología para gestionar proyectos de un modo eficiente

forodefEn el marco del Foro de Desarrollo, Empleo, Empresas y Formación impulsado por el Gabinete de desarrollo Económico del M.I. Ayuntamiento de Villena, el 27.11.2014 el Círculo organiza en Villena (Plaza la Tercia, a las 18 h.) un seminario sobre Metodología para gestionar proyectos de un modo eficiente: mejora de procesos a través de Lean Sigma, impartido por Juan José Rodríguez Meraz, Lean Sensei (maestro de maestros) a nivel global con especialización en: Implantación Total del Sistema Lean Sigma; Desarrollo del Cuadro de Mando Integral; Six Sigma Black Belt, e implantación de cadenas de valor para los sistemas de gestión de recursos para la Empresa.

A partir de la definición, herramientas y aplicación del sistema Lean Sigma, el seminario pretende ayudar a las empresas a reducir drásticamente los costes de No Calidad; mejorar la productividad y atender la demanda de manera más flexible y más competitiva.

El seminario está dirigido especialmente a profesionales –incluso a estudiantes e investigadores- que quieran introducirse en esta metodología adoptada por las mayores y más eficientes empresas a nivel mundial, directores de operaciones, responsables de organización y métodos de trabajo y jefes de proyecto para desarrollo de nuevos productos.

El acceso al seminario es libre, limitado al aforo del local, previa inscripción en:

Gabinete de Desarrollo Económico

C/ Baja, 29. Villena

Tfno. 965806498

www.forodeef.villena.es

Hidraqua, con el Pacto de Estado por la Infancia de UNICEF

Logo HIDRAQUA (2)UNICEF España está trabajando en los últimos meses en una iniciativa relacionada con la posibilidad de alcanzar un Pacto de Estado por la Infancia que blinde los derechos de niños y niñas en nuestro país. Para lograrlo ha puesto en marcha una campaña de llamamiento al conjunto de la ciudadanía, a la cual se han acogido Hidraqua (socio del Círculo) y sus empresas participadas Aguas de Alicante, Aigües d’Elx y Agamed.

Entre las acciones propuestas por Unicef dentro de la adhesión a este convenio se encuentran mejorar la orientación de los programas de apoyo a las familias y los servicios de calidad, invertir en infancia, fomentar el empleo como elemento clave de reducción de la pobreza y facilitar y promover activamente el acceso a la enseñanza 0-3 años.

Dentro de las iniciativas desarrolladas por Hidraqua que además le han permitido adherirse a este convenio se encuentran el fondo social que la compañía destina para ayudar a colectivos en riesgo de exclusión social, los convenios con el Banco de Alimentos y Cruz Roja para ayudar a aquellas familias más desfavorecidas y su recientemente colaboración con Cáritas en la distribución de Kits de alimentos básicos de primera necesidad para escolares.

Además, ha invertido en educación a través de la puesta en marcha de campañas educativas para más de 15.000 escolares. En ellas destaca la importancia del agua para la vida y la necesidad de preservar el medio ambiente.

Dentro del fomento del empleo como elemento clave de reducción de la pobreza, Unicef destaca que éste debe ser respetuoso con las necesidades de los niños, con la conciliación familiar y laboral y con la equidad de género. Para alcanzar estos objetivos, Hidraqua cuenta con planes de igualdad y convenios colectivos que buscan mejorar esta conciliación de la vida profesional y laboral, además de lograr un incremento en el número de mujeres en puestos de responsabilidad y  la diversidad social en la compañía.

Con respecto a la acción de facilitar y promover activamente el acceso a la enseñanza 0-3 años, Hidraqua colabora con ONGs como APSA para desarrollar planes que favorezcan la estimulación temprana de niños y niñas con discapacidad intelectual.

 

Fuente: www.hidraqua.es

300 – ¿Qué estoy haciendo hoy para disponer del mejor equipo?

En el año 480 AC, el rey persa Xerxes, hijo de Dario I “el Grande” y poseedor de un imperio que se extendía desde la India hasta Egipto, decidió incorporar Europa al mismo.

Para lograr este objetivo reunió al mayor ejército conocido hasta la fecha y planificó el inicio de la invasión por lo que hoy conocemos como Grecia. Es importante que destaquemos que se trataba de un ejército que tenía la experiencia y la motivación de haber conquistado medio mundo.

En ese momento, la actual Grecia estaba dividida en una multitud de estados continuamente aliados o enfrentados según las circunstancias.

De todos ellos, había dos que sobresalían por su hegemonía: Esparta y Atenas. Eran dos sociedades ligeramente diferenciadas por sus valores, objetivos y sociedad organizativa. Lo que hoy denominaríamos genéricamente como “cultura”. Pero a pesar de las diferencias, la incipiente “cultura” democrática de estas ciudades chocaba frontalmente con el modelo social de los persas.

Como sólo puede suceder en momentos de graves crisis, al tener conocimiento de la invasión que se preparaba, todos los estados griegos decidieron aparcar sus diferencias históricas y forjar un frente común al enemigo.

El punto elegido para el enfrentamiento decisivo era Platea, próximo a Atenas, pero resultaba imprescindible retrasar al enemigo unos días para poder organizarse y evacuar las ciudades.

Y por este motivo por el que entran en la escena histórica el rey Leónidas y el desfiladero de Thermopylae.

Leónidas seleccionó a 300 espartanos y se dirigió a Thermopylae con el objetivo de retrasar el avance de un ejército de 1.500.000 persas.

Tomémonos la licencia de repetir estas cifras: 300 contra 1,5 millones…

Podemos debatir si, según los distintos historiadores, el ejército persa constaba de 0,9 o de 3 millones de soldados, o si a los espartanos les acompañaban otros 1.000 griegos de otras tribus. Pero, para lo que nos ocupa en este momento, no resulta trascendental.

La pregunta significativa de este hecho histórico sería: ¿qué tenía de especial esta organización para enfrentarse voluntariamente a un reto de estas características?

Podemos enumerar las siguientes características diferenciadoras:

  • Formación: Licurgo fue la persona que desarrolló e implementó la visión de la sociedad espartana. La base de su visión residía en la educación. Los espartanos dedicaban toda su vida a formarse como guerreros y se centraban exclusivamente en este núcleo central de actividad. El resto de las tareas las tenían “externalizadas” en los iotas (esclavos). También es importante mencionar que toda la sociedad a la que pertenecían apoyaba esta forma de vida. No había elementos perturbadores en su sociedad. Es ilustrativa la frase con la que las madres despedían a sus hijos cuando partían hacia la batalla: “vuelve con tu escudo o sobre él”.

 

  • Selección: Nada más al nacer, el niño espartano era examinado por una comisión de ancianos (nuestro equivalente a los responsables de RRHH) en el Pórtico para determinar si era “hermoso y bien formado”. Si superaba las pruebas iniciales, y como carrera profesional, le asignaban uno de los 9.000 lotes de tierra disponibles para los ciudadanos y lo confiaban a su familia para que lo criara, siempre con miras a endurecerlo y prepararlo para su futura vida de soldado. Si no superaba el proceso de selección se le consideraba una boca inútil y una carga para la ciudad, y se le arrojaba al barranco desde el monte Taigeto.

 

  • Trabajo en equipo: Su sociedad estaba estructurada alrededor de multitud de instituciones para mantener la cohesión y la convivencia. A modo de ejemplo podemos citar la comida en público, una especie de sociedad gastronómica formada por 15 miembros a la que todos los hombres estaban obligados a pertenecer.Captura de pantalla 2014-11-23 a la(s) 19.27.23Toda su técnica de combate estaba asentada en la falange política que inventaron. En este orden cerrado de formación los soldados constituían una especie de muralla de escudos erizada de lanzas, de al menos ocho hombres de profundidad, que avanzaba en bloque para chocar de frente contra el enemigo. En combate frontal eran invencibles siempre que no se rompiera la formación o les atacasen por uno de los flancos. Pero esta formación exigía que cada hombre se mantuviera en su sitio, puesto que cada soldado protegía con su escudo la mitad izquierda de su cuerpo y el lado derecho de su compañero. Esta técnica hacía imprescindible una confianza absoluta en el compañero, y por lo tanto, en la de todo el equipo. También era imprescindible mantener siempre la misma línea enfrentándose al enemigo, para lo que era necesario que cualquier persona que abandonara la formación fuera reemplazada inmediatamente.

 

  • Estrategia: No cabe duda de que eran unos excelentes estrategas y que una buena parte de su formación consistía en estudiar la estrategia de las batallas anteriores. Para enfrentarse a los persas, después de analizar sus fortalezas y debilidades, y las del “mercado” en que operaban, establecieron como uno de los objetivos prioritarios de su planificación temporal la necesidad de retrasar a la “competencia”. Dado que tenían que concentrar la mayoría de los recursos disponibles en Platea, para el sub-objetivo de retrasar sólo podían disponer de una “pequeña fuerza”. Y una “pequeña fuerza” sólo se podía enfrentar a una “gran fuerza” si se la obligaba a dividirla en “pequeñas fuerzas”. Tras examinar la orografía, determinaron que el desfiladero de Thermopylae cumplía estas características.

 

  • Herramientas: Como es de esperar de todo buen profesional, disponían de las mejores herramientas para realizar su trabajo y las mantenían en perfectas condiciones (“sus escudos cegaban frente al sol como espejos”). La pieza fundamental era el hoplón, un pesado escudo forrado de bronce de unos 90 centímetros de diámetro. También llevaban una coraza de bronce o de lino prensado, grebas en las piernas y casco de bronce. Su armamento ofensivo lo constituía una lanza de dos metros de largo y una espada corta llamada xifos. No es necesario mencionar que su herramienta más importante, su destreza, y estado físico y mental, se entrenaba diariamente hasta alcanzar la perfección.

 

  • Motivación: Los espartanos eran conscientes de que eran los soldados que disponían de la mejor formación, de la mejor estrategia, de las mejores herramientas, del mejor equipo, de la mejor dirección y de una sociedad que les apoyaba incondicionalmente. La multitud de ritos establecidos tenían el objetivo de cohesionar y motivar. Este orgullo que sentían por ser espartanos era el motor motivador para realizar las campañas más inverosímiles.

 

  • Mejora continua: Permanentemente estaban mejorando su sociedad y su persona. Señalar a modo de ejemplo que establecieron tener dos directores (reyes) para que ninguno ostentara demasiado poder o que el comité de dirección (miembros de la asamblea) se seleccionaba democráticamente mediante el aplauso recibido por los candidatos. No es necesario repetir su continuo perfeccionamiento en formación, destreza y estado físico o que los escudos y lanzas supusieron una innovación para la época.

 

  •  Oportunidad: No nos engañemos, nada de esto hubiera sucedido sin el elemento catalizador que supuso estar enfrentándose a la mayor crisis de su historia.

Según los historiadores, el resultado de esta batalla fue uno de los acontecimientos clave en la actual configuración de Europa. Podemos debatir sobre si este enfrentamiento cambió el mundo, pero es indiscutible que sí lo cambió para las personas involucradas, … y ¿a quién no le gustaría tener un equipo con el que pasar a formar parte de la historia?

Concluyamos reflexionando sobre la única pregunta realmente significativa de todo lo anterior: ¿qué estoy haciendo hoy para disponer de un equipo como este?

Feria de la Innovación DESTACA 2014

logoLa Universitat Jaume I ha presentado la Feria DESTACA 2014 que ha organizado la Cátedra de Innovación Cerámica «Ciutat de Vila-real» con el Ayuntamiento de Vila-real y que tiene lugar en el Centro de Congresos, Ferias y Encuentros de esta localidad entre el 24 al 28 de noviembre. DESTACA 2014 es una feria científica, tecnológica y de innovación que tendrá dos vertientes: una de formación y una profesional.
El director de la Cátedra de Innovación Cerámica «Ciutat de Vila-real», Juan Carda, ha explicado que la parte divulgativa y de formación se desarrollará del 24 al 28 de noviembre. En cuanto a la feria profesional, tendrá lugar del 26 al 28 de noviembre, con el objetivo de impulsar el encuentro entre investigadores, técnicos y empresarios; activar el tejido industrial; potenciar las relaciones Universidad-Empresa y promover la transferencia tecnológica y la innovación en los principales sectores socioeconómicos de la provincia. Participarán en la feria 50 expositores de empresas innovadoras, centros de investigación, universidades e instituciones; habrá un foro para establecer acciones de networking y un espacio para conferencias de científicos y expertos de reconocido prestigio. Está prevista la participación de más de 100 empresas instituciones y la presentación de más de 30 proyectos, productos y servicios innovadores, por parte de empresas como Camacho Recycling o La Caixa, socios del Círculo.

En el sector del vidrio, Camacho Recycling acercará a los visitantes del certamen cuatro productos innovadores: Kingphoenix, que permite estabilizar superficies y realizar carriles bici, zonas peatonales o aparcamientos y se fabrica a partir de vidrio reciclado; el segundo es Bioma, que filtra aguas a través del vidrio reciclado; el tercero, Venetian, es un tipo de vidrio coloreado en masa que se aplica en diferentes materiales, como pavimentos o mármoles tecnológicos, y ofrece nuevas posibilidades de diseño; y el cuarto, Bruglass, se usa para limpar y restaurar superficies.