Lo hemos dicho muchas veces en este blog. En el Círculo estamos convencidos de que es así: nadie está por encima de todos en la empresa. Creemos en la empresa como un proyecto compartido que implica a todos los que forman parte de ella, y en esta extensión me gustaría incluir a muchos de sus grupos de interés: propietarios, directivos, empleados, clientes, proveedores y entorno social.
Todos son imprescindibles para el éxito: los propietarios desde la inspiración, la orientación, la estrategia y la financiación; los directivos desde la gestión y, junto con los empleados, desde la concreción de esa estrategia en planes y programas que acerquen la empresa a sus clientes, que apoyen la solución de sus necesidades y expectativas; desde la innovación constante, el trabajo en equipo; los clientes con su vinculación a la empresa; los proveedores, en una relación de confianza imprescindible que facilite el crecimiento conjunto; o el entorno social, desde el compromiso compartido con la empresa de apoyo al desarrollo económico, social y medioambiental.
Pero en este post quisiera introducir un elemento más, cada día más importante como consecuencia de la globalización y la consiguiente internacionalización de la economía, con la creación de nuevos espacios competitivos más amplios y más intensos que dificultan o, al menos, incorporan más tensión a la gestión de las empresas.
Me refiero a la cada vez más necesaria cooperación entre empresas para progresar, máxime en un país como el nuestro con más de un 99% de PYMES (empresas con menos de 250 trabajadores).
En este contexto global que hemos identificado, cuando nuestro competidor no es solo la empresa que tenemos cerca, cuando la capacidad de decidir en la relación empresa/cliente ha pasado sin ninguna duda a poder del cliente y sus posibilidades de elección han crecido hasta niveles inimaginables en épocas recientes, cuando solo para sobrevivir es necesario ser el mejor, las empresas necesitan centrarse en aquellas actividades en las que aportan realmente un valor diferencial apreciado por los clientes, e incorporar a esa cadena de valor las aportaciones de otros especialistas en otras fases, de manera que el resultado final sea, efectivamente, el mejor, el más apreciado por los clientes.
Al respecto decía hace ya bastantes años Michael Porter que “en el futuro, las empresas que triunfarán en la competencia internacional serán las que puedan encontrar ventajas competitivas en la configuración y coordinación mundial en cualquier punto de la cadena de valor y que sepan superar las barreras organizativas que dificultan el aprovechamiento de dichas ventajas”.
Desde luego, también aquí Porter fue un visionario, y no solo para competir en mercados exteriores –como podría entenderse en su alusión a la competencia internacional-, sino también para mantenerse en los mercados domésticos en los que cada empresa se desarrolle.
Poner en valor su ventaja competitiva y unirla con ventajas aportadas por otras empresas en otras fases, de manera que el producto final, compuesto por las aportaciones de diferentes empresas –proveedores, productores, vendedores, logística, etc.- sea el que mejor resuelva las expectativas de los clientes.
Este es el fundamento básico de la Colaboración entre empresas: nos unimos para ser mejores, para hacer las cosas de manera más eficiente, para entender mejor las necesidades y expectativas de los clientes, para llegar mejor a nuestro público objetivo. Y nos unimos a través de acuerdos temporales o con intención de permanencia compartiendo recursos, abordando nuevos proyectos, reduciendo riesgos, mejorando la financiación de las actividades, etc., de manera que podemos definir la cooperación empresarial como
“El establecimiento de acuerdos –tras una profunda reflexión- entre dos o más empresas, con el fin de obtener determinadas ventajas mediante la ejecución conjunta de las acciones comerciales, logísticas, tecnológicas, etc. que permitan avanzar conjuntamente hacia el objetivo planteado”.
Y si la cooperación está pasando de ser una opción a una necesidad para posibilitar el crecimiento de las empresas en general, mucho más lo es en el caso de las PYMES y especialmente en las microempresas que, solo por tamaño, con menos recursos y menores posibilidades objetivas que las grandes empresas para abordar proyectos de innovación o crecimiento y, lógicamente, con mayores dificultades para ser líderes en eficiencia en cada una de las partes de la cadena de valor del proceso empresarial, necesitan la colaboración con otras empresas complementarias o competidoras para tener un hueco en el mercado y conseguir introducirse y crecer rentablemente.
Pero la cooperación no puede surgir como un elemento casual en la empresa, no puede obedecer a una idea repentina para corregir un problema puntual. La cooperación exige reflexión, convicción, rediseño del modelo de negocio, visión a largo plazo … estrategia.
Son varias las razones que pueden aconsejar la exploración y puesta en marcha de esa estrategia de cooperación:
- Razones de tipo comercial y de gestión:
- Acceso más rápido a nuevos mercados, si nuestro colaborador está ya introducido y conoce ese espacio. Esta es una razón clara en procesos de internacionalización, con acuerdos con empresas radicadas en aquellos mercados.
- Completar nuestra oferta, disponiendo de un catálogo más atractivo que permita llegar a más clientes o a nuestros clientes objetivo.
- Mejorar nuestros sistemas de gestión como consecuencia de la necesidad de hacer compatibles los de las empresas colaboradoras, lo que supone incorporar nuevos modelos que frecuentemente ayudan a evolucionar los nuestros (la introspección como sistema incorpora muchas dificultades para la necesaria adaptación al cambio que exige este tiempo a las empresas).
- Posibilidad de nuevas vías de financiación por la aportación de todos los colaboradores en el proyecto compartido, tanto en la vertiente de financiación pura como de menores costes motivado por las aportaciones de las partes en tecnología, producción, logística, etc.
- Razones de tipo técnico, asociadas fundamentalmente con mejoras en el proceso de producción:
- Obtención de complementariedades productivas relacionadas con las diferentes fases del proceso, de manera que nos permiten centrar nuestros esfuerzos en aquella o aquellas fases en las que aportamos realmente un valor diferencial, en las que somos líderes. Es aquella reflexión tradicional de “zapatero a tus zapatos”.
- Como consecuencia de esa complementariedad, reducción de los costes de producción y por tanto la mejora de la eficiencia de todo el proceso que, como sabemos, es clave para el éxito, independientemente de cuál sea nuestra focalización básica, costes o diferenciación.
- Acceso más fácil y más seguro a materias primas y componentes de la calidad requerida, si elegimos los colaboradores adecuados.
- Desarrollo más eficiente de la tecnología de proceso más adecuada a través de acuerdos con otras empresas o con Universidades o institutos tecnológicos.
Teniendo presente una premisa fundamental en cualquier proyecto de cooperación empresarial: el objetivo debe ser siempre “ganar-ganar”. Pretender obtener una ventaja individual a costa del colaborador es una garantía de finalización abrupta del proceso y de pérdida, por tanto, de las sinergias pretendidas por todos los participantes. La base del éxito de un proceso de colaboración está en la confianza entre las partes, sin la cual ningún proyecto de este tipo es viable.
Sin duda, por tanto, a través de la cooperación mejoramos nuestra capacidad para competir, pero no todo es un camino de rosas. La cooperación también tiene algunos inconvenientes que debemos conocer, asumir y tratar de minimizar, como pueden ser la reducción de la autonomía de la empresa como consecuencia de la necesidad de compartir información y adoptar decisiones conjuntas o coordinadas con los colaboradores, o incluso la posibilidad de contribuir a hacer más fuerte a un competidor actual o futuro al compartir conocimientos, tecnología, etc.
Con todo, en la cooperación está el futuro. Sigue siendo verdad aquello de que la unión hace la fuerza.
